0 комментариев

"ЭМАльянс" пошел в Европу (стратегия "ЭМАльянса" на европейском рынке)

ОАО "ЭнергоМашиностроительный Альянс" - одна из ведущих российских энергомашиностроительных компаний, на днях закрыла сделку по покупке хорватской компании "Duro Dakovic", став таким образом крупнейшим европейским производителем котельного оборудования для тепловой энергетики. О том, каковая стратегия "ЭМАльянса" на европейском рынке, почему не получилось слияние с ОАО "Интер РАО", о планах по IPO и о многом другом РИА Новости рассказал президент ОАО "ЭМАльянс" Тимур Авдеенко.

РИА Новости www.ria.ru

 

Андрей Резниченко

ОАО "ЭнергоМашиностроительный Альянс" - одна из ведущих российских энергомашиностроительных компаний, на днях закрыла сделку по покупке хорватской компании "Duro Dakovic", став таким образом крупнейшим европейским производителем котельного оборудования для тепловой энергетики. О том, каковая стратегия "ЭМАльянса" на европейском рынке, почему не получилось слияние с ОАО "Интер РАО", о планах по IPO и о многом другом РИА Новости рассказал президент ОАО "ЭМАльянс" Тимур Авдеенко.

- Вы приобрели серьезный актив в Европе, а есть у "ЭМАльянса" стратегия выхода на европейский рынок?

- Ключевым фактором в нашей стратегии всегда был рост компании за счет приобретения новых активов и компетенций. В течении последних лет компания росла примерно на 30% в год, но этот рост достигался за счет внутреннего потенциала и российского рынка. На внешних рынках нам практически всегда приходиться работать в партнерстве. Европейский рынок достаточно консервативен в отношении европейских же референций. Мы прекрасно понимали, что "входной билет" - это приобретение европейских активов. До недавнего времени нашим единственным активом там была небольшая немецкая инжиниринговая компания Tetra. Буквально две недели назад мы закрыли сделку по покупке уже более масштабного зарубежного актива. Это один из крупнейших европейских производителей котельного оборудования, хорватская компания Duro Dakovic, раньше она входила в холдинг Austrian Energy & Environment (AEE). Холдинг сейчас в состоянии банкротства и это удобное время для покупки. АЕЕ много лет был одним из самых крупных игроков на европейском рынке и не только, в том числе  несколько энергетических проектов они реализовывали в России. В лучшие времена выручка холдинга достигала 2 миллиарда евро, акции AEE торговались на Венской бирже, но в прошлом году у них начались серьезные финансовые проблемы. С самого начала этого процесса мы включились в борьбу за ряд активов. Пока купили производственную компанию, но мы ведем переговоры и по другим активам, которые принадлежали AEE. Сейчас для нас приоритетно приобретение инжиниринговых компаний. В связи с банкротством холдинга, мы можем купить их с большим дисконтом.

- В ближайшей перспективе можно ожидать новые сделки в Европе?

- И можно, и нужно, потому что у нас нет другого пути. Мы сделали первый шаг, когда еще несколько лет назад заявили, что собираемся инвестировать в приобретение новых активов. Объем этих инвестиций 200-300 миллионов долларов. Весь этот период времени, мы вели переговоры с разными компаниями. Приоритет для нас -  инжиниринговые компании. Сегодня естественно больше всего нас интересуют активы AEE. Правда, объемы загрузки всех активов, которые продает холдинг, упали, и мы потратим год-полтора на восстановление тех позиций, которые были. С другой стороны это современные активы со значительным объемом референций. Производственный актив для нас это как костяк, его надо нарастить мышцами и мозгами - это инжиниринг и маркетинг. И пошагаем дальше.

Расширение бизнеса это один из тех шагов, который позволит нам существенно улучшить финансовые показатели. Если по концу года 2010 год выручка у нас составила 13,7 миллиарда рублей, то на конец 2011 года мы ожидаем, что по самым консервативным прогнозам выручка вырастет до 16 миллиардов рублей. И это без новых приобретений. Кроме того, органический рост до конца не исчерпан, у нас есть возможность для повышения внутренней эффективности, не исчерпаны возможности роста рынка России и стран СНГ.

- Какие есть еще планы по наращиванию технологической базы на ближайший период помимо приобретения активов?

- Когда активы стоят для нас слишком дорого, мы рассматриваем возможность приобретения лицензий, как это произошло в 2008 году с лицензией на котлы-утилизаторы Nooter/Eriksen. Мы хотим расширить эту лицензию не только на Россию и СНГ, хотим чтобы действие распространялось на ряд других регионов. В прошлом году у Steinmueller Engineering,  приобрели технологию  по котлам с циркулирующим кипящим слоем - купили то, что называется "поваренная книга", это подробное описание технологии, и плюс  обучение персонала. Мы не получаем бренда и действующих референций, но зато получаем саму технологию и возможность ее применять. По "нишевым" продуктам ведем переговоры о создании СП с локализацией производства на нашей площадке. Речь идет о технологиях газоочистки и проектирования регенеративных воздухоподогревателей. Тут партнерами могут выступить такие компании как Hamon и Howden. Большой опыт у нас накоплен в работе с партнерами по разовым соглашениям под конкретные проекты. Конечно, есть целый ряд
тем, где гораздо выгоднее самостоятельная разработка. В целом вложения в НИОКР мы тоже наращиваем.

- Что вам помешало договориться с "Интер РАО"? Это ведь была одна из самых разрекламированных сделок, а в итоге ничего не вышло...

- Обсуждение сделки началось более года назад. У нас были очень длительные, вдумчивые переговоры с обсуждением всех деталей, в том числе по текущему управлению и развитию компании. Мы провели огромное количество встреч. С каждой стороны работали консультанты, с нашей стороны, например, "Газпромбанк" и "Спутник". Обе стороны входили в обсуждение сделки с пониманием, что будут развивать на базе "ЭМАльянса" лидера рынка энергетического машиностроения. Была цель - реализация проектов на базе передовых технологий, как и в России, так и за рубежом. Но в процессе переговоров выяснилось, что мы понимаем под этим разные вещи. Дьявол, как говорится, в деталях. Например, возник ряд вопросов о том, как должно строиться управление компанией, как она будет выходить на рынки капитала, станет ли публичной. Для нас был принципиальным вопрос публичности компании, в том числе на международной бирже, привлечения в компанию большого количества инвесторов, ее ликвидность. "Интер РАО" этот вариант не устраивал. При этом одновременно с нас, как продавцов 50% плюс одной акции, требовались достаточно большие финансовые гарантии по бизнесу, который осуществлялся в последнее время. Это нормально, но специфика в том, что у нас контракты долгосрочные 2 - 3,5 года и постконтрактные обязательства могут составлять еще несколько лет. При этом реализация тех или иных рисков зависит от текущего управления заключенным контрактом, оперативных решений принимаемых в процессе управления компанией. Получалась странная ситуация - управление мы осуществляем вместе, даже с преимуществом партнера в принятие ряда решений, а за негативные результаты этих решений, отвечаем по сути только мы. В этой ситуации выгодно заниматься не развитием компании, а продавливанием партнера на реализацию гарантийных обязательств.

- Вопрос стоимости сделки сыграл свою роль?

Если говорить о цене, то тут тоже своя история. До вхождения в сделку мы активно рассматривали вопрос проведения IPO, делали премаркетинг. Аналитики нас оценивали в сумму около 600 миллионов долларов.  Обсуждаемая цена сделки с "Интер РАО" была 360 миллионов долларов. Мы сознательно шли на такой большой по нашему мнению дисконт. Мы думали, что приобретаем партнера
и партнерство со столь крупной генерирующей компанией,  давало нам дополнительные перспективы развития. При реализации определенных подходов компания могла стать значимым игроком на мировом рынке энергомашиностроения, вырасти в разы. Но в "Интер РАО" были, видимо,
не готовы, именно к партнерским отношениям с миноритарием, причем миноритарием не мелким, а практически равнозначным. У нас оказались серьезно отличающиеся взгляды по целому ряду вопросов, в том числе и в вопросе распределения функций управления. Я не думаю, что в качестве одного из дивизионов "Интер РАО" мы смогли бы реализовать все то, что нам виделось в развитии на старте переговоров.

- Планы выхода на IPO у компании сохранились?

- Пока метаться не будем. Сейчас не очень хорошая конъюнктура рынка, четких прогнозов по улучшению этой конъюнктуры ни от кого получить нельзя. Мы видим, что компания организационно, по своим показателям, готова к выходу на площадки, как российские, так и зарубежные. Мы понимаем какие шаги для этого предпринять. Но сегодня считаем, ни объявлять об этом, ни делать этого нецелесообразно. По крайней мере, в этом году. IPO может быть и в 2012-м году, и в 2013-м году. Если все звезды сойдутся. Все материалы, необходимые для размещения мы подготовить можем очень быстро. Но сегодня ситуация на рынке далеко не самая благоприятная и нет ни одного аргумента зачем это надо делать сегодня. При такой волатильности, которая существует сегодня на рынке выход компании на IPO может не только не создать стоимость, а даже разрушить ее по сути убив все наши усилия последних лет. Так или иначе, но это вечно быть не может, такая волатильность на рынке, она должна прекратиться. И тогда мы выйдем, это стратегическое решение. В будущем "ЭМАльянс" публичная компания.

-На российский рынок активно приходят иностранные компании. Насколько серьезных вы видите в них конкурентов и какой на ваш взгляд должна быть политика государства в отношении импортного энергооборудования?

- Сегодня 90% контрактов это тендеры с жесткой конкуренцией, с активным участием мировых лидеров. Поэтому подсчет не очень сложен - это выигранные нами тендеры. Мы считаем, что по пылеугольному котельному оборудованию, по новому строительству, на российском рынке у нас 60%, по парогазовому - около 40%. Кроме того, 80% действующих энергогенерирующих объектов укомплектованы котельным и вспомогательным оборудованием, которое спроектировано и произведено предприятиями, которые входят в "ЭМАльянс". Если говорить о возможностях закрытия перспективных потребностей отечественной энергетики в нашем оборудовании, то мы можем закрыть все 100%. Готовы закрыть эти потребности не только производственными мощностями, но и
технологически, как самостоятельно, так и привлекая партнеров. В целом, в России ситуация с котельным оборудованием отечественного производства вполне нормальная, совсем не такая критичная как, например, с газовыми турбинами большой мощности. Потребности рынка по котельному и теплообменному оборудованию на современном технологическом уровне может закрыть национальный производитель.

- Как оцениваете принятие "Стратегии энергетического машиностроения"?

Вообще же, я оцениваю принятие "Стратегии развития энергетического машиностроения до 2030 года" и все те предложения по господдержке отрасли, которые звучат сейчас, как огромный шаг. Ведь речь не идет конкретно о каких-то предложениях протекционистских заградительных мерах, речь идет о первом шаге в выработке промышленной политики, которая есть во всех уважающих себя странах. Второй шаг – это выработка конкретных мер тарифного и нетарифного характера, которые будут стимулировать не только зарубежных, но и отечественных игроков активно вкладывать средства в создание производственных мощностей, передовых конструкторских подразделений, развитие НИОКР на территории России. Любой зарубежной компании надо объяснить, что если она хочет принять участие в модернизации российской энергетики, осуществлять локализацию выгоднее. И не только в виде каких-то там производственных элементов с низкой добавленной стоимостью, но и в производстве интеллектуальной собственности, проектировании. Все это надо осуществлять на территории России. Положительные примеры и возможности для успешной локализации в стране есть. Мы давно предлагаем, что для компаний, которые хотят участвовать в российском рынке энергомашиностроения, должны быть обязательные условия по локализации. Мы на всех уровнях предлагали такие цифры: в течение 3-5 лет по запчастям это 100%-ная локализация, по основным компонентам и комплектующим до 75%. По производству основного оборудования до 50%. Вот это должно быть обязательно. Простые заградительные меры ни кому не нужны и никого не спасут. Должны быть четкие правила для вхождения на наш рынок и конкурировать должны не промышленные политики стран, а компании в равных условиях. Мы готовы к равноправной конкуренции.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S