Методический материал.
Блинов А.Ю., специалист по проблемам управления, г. Владивосток
Использование мирового опыта управления российскими предприятиями и организациями, как правило, сталкивается с целым рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют российским реалиям ведения бизнеса и не приносят достаточной отдачи. Методология заимствования в других экономических системах вполне естественно требует колоссальной работы по адаптации к российским условиям. То есть дополнительных финансовых затрат и времени.
С другой стороны, внедрение новых принципов и методов управления лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию организации. В большинстве своем систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого и силового воздействия руководства. Между тем любые нововведения в любой системе (как социальной, так и биологической) неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых «эффективных» управленческих технологий становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.
Одним из таких методов управления, получившим широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века, является метод управления по целям (Мanagement by objectives — MBO). В России внедрение MBO все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования MBO все еще далеко.
MBO — это как раз тот случай, когда целесообразность практического внедрения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по целям, например, о трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности, но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с использованием MBO. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и прежде всего к ее руководству [3]. Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для полноценного внедрения MBO в той или иной компании необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.
Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого подхода систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей:
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Еще Питер Друкер, первым сформулировавший основные принципы MBO, говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне [1,2].
Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению целого ряда задач:
Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом — порядок выработки целей предполагает движение от высших уровней управления к низшим. То есть после выработки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается процесс формирования целей для работников более низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд.
С этим соглашаются практически все известные специалисты MBO, но при этом существуют две на первый взгляд противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке своих собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать самое активное участие в выработке своих собственных целей. Другие, напротив, считают, что степень их участия должна быть незначительной [2]. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет. Все в конечном счете зависит от каждого конкретного случая: как специфики организации в целом, так и особенностей конкретных руководителей.
У MBO много сторонников еще по одной причине — данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов.
Понятно, что объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее оговориться, что именно выступает в качестве критериев объективности.
С позиции MBO — это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.
Вместе с тем внедрение количественных методик оценки деятельности персонала и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда уже само по себе может принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:
Конечно, внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых — это отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок — это лишь модель окружающей действительности.
Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая любую методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.
Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения MBO [2,4].
Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем — выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.
На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: «системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала», но это не так.
Система вертикальной взаимосвязи может принести не меньше пользы для организации, чем два других модуля. Ее сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.
Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.
Рекомендовать какой-либо определенный порядок внедрения модулей нет смысла — все зависит от специфики конкретной организации, но при этом можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с внедрения второго модуля, а с большим количеством уровней управления — с первого.
Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.
Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого-третьего и второго-третьего модулей (рис. 1). В итоге получатся две новые, по-прежнему охраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления.
Вторая (M2-M3) выступает в качестве управляемой системы мотивации в организации — оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.
Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением MBO, дело доходит до третьего и последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичного прогноза рыночной конъюнктуры. Главная особенность третьего этапа заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой — объединение в единое целое систем M1-M3 и M2-M3. Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируется бюджет и система отчетности.
Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.
Литература
1 С интересными практическими результатами управления по целям можно ознакомиться в книге: Якокка Ли. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990. (Прим. гл. редактора.)
