Подробнее 0 комментариев

Управление эффективностью: управление по целям (MBO) в «СИБУР – Русские шины»

Выделение компании «СИБУР — Русские шины» из состава холдинга «СИБУР» в 2006 году потребовало создания эффективной системы управления в новой структуре. Необходимые для этого меры были предусмотрены в стратегии развития шинного холдинга. В частности, разработаны программы «Защита функций» и «Управление по целям».

Благодаря первому проекту «Защита функций» бизнес-процессы в Компании были детализированы: разграничены зоны ответственности, определена оптимальная численность персонала и количество уровней управления. Проект помог избежать сложностей с обменом информацией между подразделениями. Кроме того, программа «Защита функций» позволила выработать базу для следующего проекта. Именно на нем мы подробно остановимся.

Проект «Управление по целям» (УПЦ), начатый в ноябре 2006 года, призван повысить эффективность работы сотрудников. «Управление по целям» (Management by objectives — MBO) — так называется процедура постановки целей и оценки достижений сотрудников на основе Ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI) в виде стандартизированных Карт постановки целей и оценки их достижения. Под ключевыми показателями эффективности понимаются измеримые характеристики бизнес-процессов или конечные результаты деятельности, влияющие на достижение глобальных целей Компании. Проще говоря, основная задача внедрения УПЦ по замыслу топ-менеджмента — это осознание каждым сотрудником того, что любое его действие ведет за собой цепочку других, что в итоге влияет на годовые результаты работы Компании, а следовательно, и на размер получаемого сотрудником вознаграждения.

В течение 2007 года специально созданные рабочие группы занимались определением Ключевых показателей эффективности для каждого подразделения Компании. В рамках общей стратегии были определены цели так называемого верхнего уровня — глобальные цели Компании, ответственность за достижение которых закреплялась за топ-менеджментом. Далее эти цели проецировались на руководителей подразделений. Цели должны были доводиться до каждого руководителя (менеджера). Цели были зафиксированы в Карте целей менеджера. Финансовые показатели были взяты из бизнес-плана Компании.

Однако есть цели, которые важны для Компании в долгосрочной перспективе и не всегда могут быть отражены в виде финансовых показателей. В рамках проекта они были названы «Общие цели менеджеров». То есть цели, которые должны быть достигнуты каждым руководителем вне зависимости от уровня управления и территориальной принадлежности, и они являются одинаковыми для всех. 

Общих целей менеджеров всего три: 

  • «Качество системы управления» отражает, насколько в подразделении описаны процессы и/или есть сотрудники, которые знают, как эти процессы работают.
  • «Работа в заданных структурных ограничениях» — умение руководителя соблюдать ограничение по основным ресурсам (денежным, временным и людским). Например, не превышать лимиты по фонду оплаты труда подразделения за год.
  • «Кадровая безопасность» — менеджер обязан прикладывать усилия к тому, чтобы исключить риски потери эффективности в случае ухода ключевого сотрудника. Для этого необходимо растить сотрудников и развивать кадровый резерв под себя. 

Решением кадрового комитета Общие цели менеджеров влияют на размер годового бонуса каждого руководителя в Компании.

Последним обязательным элементом в структуре ключевых показателей эффективности стал пункт «Выполнение стратегических инициатив, проектов и задач». 

В первом квартале 2008 года программа по выполнению Ключевых показателей эффективности, отражаемых в Карте целей, действовала в тестовом режиме: выстраивались порядок действий, каналы коммуникаций, распределялись зоны ответственности, и вознаграждение выплачивалось по старой схеме. Во втором квартале текущего года УПЦ трансформировалось в регулярный бизнес-процесс. За прошедшее время пройдены стадии постановки целей и определены методы оценки достижения Ключевых показателей эффективности, а также выполнения проектных задач и инициатив.

Проект «Управление по целям» реализовывался не только в корпоративном центре, но и в филиалах шинного Холдинга, то есть там, где проходит первая линия коммерческого фронта.

Следующим этапом после подведения квартальных итогов стало распределение премиального фонда по новой, утвержденной приказом генерального директора системе. Под новой системой распределения премиального фонда понимается корпоративная система оплаты труда работников Компании «СИБУР — Русские шины» (утвержденная приказом ГД от 10 марта 2008 года) по такой схеме: каждому сотруднику Холдинга ежемесячно полагается гарантированная часть заработной платы в виде оклада, установленного в соответствии с занимаемой должностью и штатным расписанием, и ежеквартально осуществляется выплата бонуса.

Достижение сотрудником KPI напрямую связано с размером квартальной премии. Расчет бонуса для каждого сотрудника производится от суммы окладов за квартал за фактически отработанное время.

С внедрением новой программы мотивации для сотрудников деятельность Компании «СИБУР — Русские шины» становится более прозрачной, а система вознаграждения простой и понятной, поскольку каждый сотрудник знает, каким образом оценивается результат его работы. При этом предстоит сделать еще многое, чтобы отладить множество рабочих механизмов. Например, определить набор Ключевых показателей эффективности и методики их расчета, уточнить процедуру изменения и повторного утверждения Карты целей, зафиксировать точность планирования и корректность оценки целевых показателей, разграничить полномочия между руководителями различных уровней.

В настоящее время Департамент по работе с персоналом Корпоративного центра обновляет инструкцию «Система Управление по целям». Это позволит создать единые правила целеполагания и вознаграждения.

Учитывая значимость правил УПЦ для каждого сотрудника в отдельности, на корпоративном портале создан специальный раздел, где можно прочитать об этом подробнее, там же есть ответы на часто задаваемые вопросы.

Елена Арапович

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство