Построить эффективную экономику в компании? Легко, соблюдая два правила. Первое — наращивай потенциал, т. е. больше зарабатывай, меньше трать и продуцируй инвестиционный ресурс. Второе — трать разумно капекс, чтобы вложенные инвестиционные ресурсы завтра кормили компанию. Выглядит просто, другое дело, каким образом ОАО «Концерн Росэнергоатом» может это осуществить на сложном рынке электроэнергии и мощности с условием того, что «мы — дорогие» на рынке мощности.
Журнал «Росэнергоатом», февраль 2011г. www.rosenergoatom.ru
Алла Архангельская, заместитель Генерального директора — директор по экономике ОАО «Концерн Росэнергоатом»
В последние годы Концерн «Росэнергоатом» реально превратился в крупнейшую генерирующую компанию на российском энергетическом рынке. Свидетельством тому является динамика выручки ОАО «Концерна Росэнергоатом» за последние три года. При этом рост затрат Концерна имеет несколько выраженных тенденций: последовательное снижение операционных затрат, увеличение целевых резервов, являющихся источником развития и модернизации Концерна. Динамика инвестиционного ресурса подтверждает последнее.
Таким образом, в последние годы эффективность работы Концерна (с точки зрения экономики) была настроена на следующую формулу: работаем над увеличением доходов, контролируем и снижаем операционные расходы, увеличиваем инвестиционный ресурс.
Помимо экономической эффективности усилия Концерна также были направлены на отдельные направления повышения эффективности в производстве — повышение КИУМ действующих энергоблоков, повышение выработки на действующих энергоблоках, продление сроков эксплуатации энергоблоков.
По всем этим направлениям была проведена существенная работа и достигнуты результаты. Но все эти результаты не могут и не должны «убаюкивать» и создавать иллюзию абсолютного благополучия. Наверное, одним из серьезных упущений было отсутствие системности и комплексности в нашем стремлении повысить эффективность. Мы не всегда ставим перед собой задачу не только создать максимальный инвестиционный ресурс, но и обеспечить безусловно эффективное его расходование. Именно «широкая» постановка задачи по повышению эффективности деятельности Концерна была поставлена Генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко в конце 2009 года, что послужило толчком к формированию комплексной программы по повышению эффективности (КППЭ) деятельности Концерна «Росэнергоатом».
Эта программа была создана к концу 2010 года и включила в себя мероприятия по повышению: производственной эффективности, безопасности (где говорится о том, что мы готовы тратить деньги по этой статье, но стремимся выйти на улучшающиеся показатели по безопасности). В части о сбытовой эффективности поставлена задача — за тот же самый товар получать наибольшую выручку. Не менее актуальна также задача коренным образом преобразовать сбытовую деятельность, реализовав проекты централизации электро- и теплоснабжения. Отдельное направление — повышение операционной эффективности, о котором я более подробно расскажу ниже. Также в программе поставлена цель энергосбережения и ресурсосбережения с достижением экономии: теплоэнергии, воды, электроэнергии на собственные нужды и хозяйственные расходы.
Конечно, в этой программе отдельным разделом присутствуют мероприятия по повышению эффективности инвестиционной деятельности. Что это означает? Мы должны построить энергоблок не любой ценой, потому что в будущем он должен производить конкурентоспособную электроэнергию. Кроме того, мы ушли от понятия производственной эффективности». Любой ценой повышать производственную программу не надо, а лишь так, чтобы это позволило получить больше дохода. Определены параметры по фиксации наиболее прогрессивной стоимости строительства энергоблока. Мы концентрируем наши силы, знания и умения на создании принципиально нового проекта ВВЭР-ТОИ, который позволит создать лучшую стоимость и определить ряд технических решений для ускорения сооружения и строительства энергоблока. Мы понимаем, что все мероприятия, которые предложены, не могут быть отработаны в программе за один год. Поэтому первоначально создана локальная КППЭ на 2011 год, которую мы будем развивать и дальше.
В ГК «Росатом» были инициированы процессы среднесрочного планирования на пятилетний период. В ходе этого были установлены целевые ориентиры. В том числе — по условно-постоянным затратам, которые нужно достичь, чтобы компания была действительно эффективна. Поэтому, разрабатывая мероприятия по операционной эффективности в КППЭ, мы в первую очередь руководствовались этими целевыми ориентирами и продумывали, как организовать работу в 2011-м и последующие годы таким образом, чтобы к 2015 году попасть в параметр, который был заявлен нами и принят Госкорпорацией «Росатом». Сегодня мы провели переговоры со всеми службами для формирования таких бюджетов (атомных станций, Центрального аппарата), чтобы условно-постоянные затраты 2011 года стали первой ступенькой в пятилетнем пошаговом ориентире, который установлен нам в 2015 году в соответствии со среднесрочным планом.
Ориентиры получили, параметры обозначили, сметные лимиты (жесткие бюджетные лимиты) спустили. А как реально этого достичь? Мы используем два подхода. Во-первых, директива сверху (нельзя потратить то, чего у тебя нет). Во-вторых, сбор информации с мест, где удается индивидуальными мероприятиями достигнуть лучших показателей по затратам, обмен мнениями, тиражирование лучших практик другим центрам ответственности. Вот так мы действовали в 2010 году и продолжим строить работу в 2011-м и последующие годы. Лучшие практики, выявленные в прошлом году, сейчас помогают станциям использовать управленческие и профессионально-экономические приемы для соблюдения лимита.
Второй момент, мы не ставим во главу угла экономию затрат. Наша задача — достичь операционной эффективности через удельный показатель эксплуатационных затрат. Здесь огромную роль играет наращивание производственной программы. Если я трачу абсолютную сумму расходов больше, но при этом произвожу настолько больше электроэнергии (мощности), что удельный показатель у меня снижается, то такие мероприятия эффективны. Фактически — это вскрытие резервов производственных программ. Это направление, которое будет стимулироваться в первую очередь.
Акцентирую ваше внимание — если мы хотим, чтобы программа была реализована, совершенно очевидно, что должны быть совмещены два процесса — комплексное повышение эффективности и назначение ключевых показателей эффективности (КПЭ) напрямую связаны с системой премирования в компании. Целый ряд достигнутых параметров КППЭ переходит в именные КПЭ руководителей Концерна, Центрального аппарата и его филиалов и декомпозируется таким образом, что доходит практически до каждого работника Концерна «Росэнергоатом». В настоящий момент моя служба и мои коллеги проводят консультации с ними, как правильно декомпозировать эти показатели, чтобы компания работала как единый механизм в направлении повышения эффективности.
Не могу не упомянуть такой серьезный инструментарий, как Производственная система «Росатом» (ПСР). Мы понимаем, что это — именной проект, который возглавляет наш Генеральный директор Сергей Обозов. Концерн «Росэнергоатом» здесь действует в двух ролях. С одной стороны, мы применяем внутри своей компании ПСР, чтобы в каждом возможном случае повысить эффективность на предприятиях Концерна, с другой — стоит задача тиражировать эту систему на предприятиях отрасли. То есть мы — объект и субъект ПСР. Мы опираемся на нее. Считаем, что она во многом должна нам помогать в повышении эффективности в операционной деятельности, по производству электроэнергии, по строительству и особенно в ремонте энергетического оборудования. Действительно, при сокращении сроков ремонтов вырабатывается больше кВт•ч, соответственно — получаем больший доход — увеличатся показатели эффективности.
Выше мы рассмотрели наполнение этого вопроса по сути. Большое значение в этом направлении имеет и форма. В нашей компании широко распространено такое понятие, как культура безопасности, и, наверное, надо ставить вопрос о культуре бизнеса, которая будет включать в себя эффективность управленческих решений. Это и переход на единый стандарт бюджетирования, что также работает на повышение эффективности. В рамках этого стандарта предусматриваются приемы планирования, бюджетирования, сквозных процедур в области экономики и финансов. Это приемы, которые несут с собой бизнес-культуру. Внедрение этих процедур ведет к повышению эффективности компании. Потому что мы начинаем говорить на языке всех рыночных компаний, находиться в одном пространстве, и нам в этом отношении значительно проще применять прогрессивные бизнес-решения, которые найдены в других компаниях в нашей среде. Такая задача стоит в 2011 году, и мы идем по этому пути.
Мы обеспечили выручку, контролируем затраты, путем достижения поставленной задачи по операционной эффективности к 2015 году создали инвестиционный ресурс. А дальше нужно с умом вложить инвестиционный ресурс. Если направить освободившиеся средства не туда, можно потерять ресурс, созданный многими усилиями всех работников компании.
Задача по использованию инвестиций — основная, над которой мы будем трудиться. Будут задействованы новые бизнес-технологии, созданы инвестиционные комитеты для принятия решений о том, какие инвестиционные проекты имеют право на финансирование и когда они дадут отдачу. И не просто теоретическую отдачу, а практическую. Потому что результаты этой отдачи мы теперь, пользуясь новой бизнес-культурой, будем учитывать в бюджетах или в среднесрочном плане. Если говорить простым языком, то схему инвестирования можно представить так. В один период времени мы тебе дали деньги. В другой определенный период времени ты продекларировал, что будет такая-то отдача. Мы не просто поверили тебе, а записали в параметры нашего бизнес-плана и запланировали получить эту отдачу. Если этого не произойдет, значит, проект и его менеджер подвели всю компанию. Вряд ли такому менеджеру компания будет доверять в будущем. Всю эту систему надо ставить. Предстоит огромная работа по ревизии всех проектов, по ранжированию их. Это включает огромную систематизирующую работу по обучению всех азам новых бизнес-технологий.
Я много раз слышала такие суждения, что успешность проекта (т. е. отдача) — задача экономистов. Это не так. Экономисты сами по себе никаких денег не тратят. Экономисты, так же как и финансисты, поддерживают бизнес. Давайте определимся, где у нас бизнес. Бизнес у нас, в первую очередь, в производстве электроэнергии — ради этого мы строим новые блоки, ради этого мы запускаем новые инвестиционные проекты. Инициаторы проектов отвечают за их эффективность, а финансисты и экономисты помогут решить сопряженные задачи. Например, за счет чего мы будем финансировать проект сегодня. Если проект эффективен, мы должны подсказать сами методы, как определить эффективность проекта, мы должны учесть выгоды от этого проекта в будущем так, чтобы слово не расходилось с делом. Вот ровно этим мы будем заниматься, начиная с этого года, системно, вплотную и глубоко.
*CAPEX (сокращение от «Capital Expenditures», что в переводе означает «капитальные затраты») — это основная статья затрат в бюджете инвестиционных проектов, это капитал, используемый компаниями для приобретения, внедрения или модернизации основных средств
Записала Елена Агудалина
