Подробнее 0 комментариев

СУЭ как инструмент стратегического менеджмента

Методический материал.

Термин «Performance management» (по-русски — «управление эффективностью») вошел в отечественный бизнес-лексикон сравнительно недавно — вместе с «глобализацией», «интеграцией» и «конкуренцией». Всерьез столкнувшись с экспансией международного бизнеса, российские компании вынуждены были начать искать пути для ускорения и упрощения процессов управления, сокращения не приносящего доход персонала и повышения эффективности принятия решений. Так в России появились первые опыты построения Систем Управления Эффективностью (СУЭ).

Построение системы управления эффективностью позволяет решить одну из основных задач менеджмента — организацию цикла планирования, исполнения и контроля при минимальных трудозатратах и с максимальной отдачей.

Системные отличия

На самом деле управление эффективностью существовало (и существует) всегда. Судите сами: во всех компаниях всегда есть свои стандарты эффективности, которые фиксируют требования к персоналу и выполняемым работам. «Развитость» и способы оформления этих стандартов могут быть различными в различных организациях: у кого-то это должностные инструкции, у кого-то — и должностные инструкции, и компетенции, и ключевые показатели эффективности (КПЭ). В некоторых случаях стандарты могут быть вообще не положены на бумагу и существовать только в головах у менеджеров, но даже этого достаточно, чтобы утверждать, что в компании такие стандарты есть.

Точно так же во всех компаниях есть процессы управления эффективностью: все менеджеры, так или иначе, занимаются планированием и контролем работы, оценивают своих подчиненных по результатам труда и ставят перед ними цели на будущее.

Наконец, в любой компании всегда есть свои инструменты мотивации эффективности. Мы платим людям оклад, и когда определяем размер этого оклада, ориентируемся в первую очередь на компетентность сотрудников: на их базовые менеджерские и профессиональные навыки. Мы выплачиваем сотрудникам премии и бонусы за выдающиеся результаты, т.е. вознаграждаем их за результативность. Наконец, мы инвестируем средства в развитие менеджеров и стараемся вкладывать их в наиболее потенциальных, наиболее ярких сотрудников, которые в перспективе способны принести компании наибольшую пользу. Т.е. разными способами мотивируем менеджеров работать эффективнее.

Так в чем же разница? Чем «продвинутые» и недешевые «Системы Управления Эффективностью» отличаются от того, что в компании и так уже есть? Ключевое отличие, как это часто бывает, состоит в одном слове. Это слово: «система».

Как строится система управления эффективностью?

Шаг 1.
Создание четких стандартов работы менеджера. Отдельно необходимо выстроить (или упорядочить) стандарты результативности путем разработки ключевых показателей эффективности позиций. Также важно четко задать стандарты компетентности — наиболее оптимальным инструментом для решения этой задачи является модель компетенций.

Шаг 2. Упорядочивание и налаживание правил премиальных выплат. Все правила в целом можно разделить на два блока: правила формирования премиальных фондов и правила их распределения. Задавая эти правила, мы формируем управленческую культуру компанию, определяем баланс коллективной и индивидуальной мотивации, баланс «предпринимательского» и должностного похода и др.

Шаг 3.
Регламентация процессов целеполагания и оценки (аттестации). Создание простых и прозрачных механизмов постановки амбициозных целей и управления процессом их достижения — одна из важнейших задач, решением которой заняты все лидирующие компании на рынке.

Шаг 4.
Изменение навыков и установок менеджеров: «управляй не локальными заданиями, а путем долгосрочного целеполагания», «зарабатывай, не завоевывая симпатию своего шефа, а выполняя КПЭ по планке «вызов», и др.

Почему становится проще управлять?

Базовые требования к сотрудникам и результатам их труда, оформленные в виде КПЭ и компетенций, позволяют легко оценивать эффективность сотрудников, что дает возможность сосредоточить усилия менеджеров на решении задач, уникальных для каждого проекта или каждой бизнес-ситуации.

Каждому сотруднику становятся известны цели его деятельности, отраженные в персональных КПЭ, что позволяет фокусировать его внимание в первую очередь на решении тех задач, которые ведут к достижению цели. Внимание сотрудников сосредотачивается на наиболее приоритетных вопросах стратегического и операционного характера.

Зависимость существенной части дохода, выраженной в переменной части оплаты труда, от достижения поставленных целей и результатов по КПЭ, заставляет сотрудников концентрироваться на достижении результатов, инициативно искать способы преодоления барьеров на пути к цели и повышают мотивацию на достижение необходимого компании результата.

Почему становится проще работать?

Понятная, прозрачная система вознаграждения за достижение целей и ключевых показателей эффективности однозначно указывает, на что необходимо расходовать рабочее время сотрудникам компании, какие задачи должны решаться в первую очередь, быстро и качественно.

Базовые требования к результатам труда (цели и КПЭ) и рабочему поведению (компетенции) позволяют однозначно понимать, каким образом следует подходить к решению возникающих вопросов и преодолению трудностей.

Регулярное общение с руководителем, в рамках процесса планирования, мониторинга и оценки достижений сотрудника, позволяет постоянно корректировать его рабочее поведения и приоритеты решаемых задач с учетом изменяющейся бизнес-ситуации, не затрачивая на это много времени, но добиваясь согласованного понимания ожидаемых от конкретного сотрудника результатов.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство