Этой статьей мы открываем новый проект «ПРОСТО О ВАЖНОМ», цель которого - кратко и интересно рассказать вам о наиболее важных инструментах операционного менеджмента, наиболее распространенных проблемах и способах их решения, то есть о том, что может быть полезно вам в вашей работе.
Ваши предложения, по каким темам вам были бы интересны такие материалы, вы можете оставить в комментариях под этой статьей или прислать нам на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма «Просто о важном»).
Первая статья нашего проекта – о KPI, вечной теме с вечными проблемами "задушили нас этими KPI, жизни нет" до "что-то пошло не так, KPI есть, а толку нет".
Предлагаем вашему вниманию небольшой, но интересный фрагмент из статьи «Мы управляем только тем, что измеряем: о KPI как инструменте управления», опубликованной в альманахе «Управление производством».
Автор: Андрей Зырянов, консультант, эксперт в области операционной эффективности
KPI (Key Performance Indicator, главное слово здесь – Performance) – многофункциональный инструмент, который при правильно выстроенной структуре дает множество возможностей не только сделать управление точным, прогнозировать будущий результат и заранее целенаправленно влиять на его достижение, но и сократить трудоемкость самого управления, сместить ответственность вниз по оргструктуре, высвободить время менеджеров, дать им возможность думать в рабочее время, сократить численность управляющей надстройки или перенацелить ее усилия на безусловное достижение запланированного результата.
При развертывании структуры KPI могут происходить ошибки – чаще всего из-за желания как можно скорее внедрить новую систему, хотя, конечно, причины могут быть разными. Я знаю примеры, когда нежелание следовать правилам построения и развертывания структуры KPI привело к убыткам компании из-за снижения эффективности системы управления в целом.
Избежать ошибок могут помочь три принципа:
1. Мы можем отвечать только за то, на что влияем.
Одна из заметных ошибок внедрения – волевое назначение KPI руководителям среднего и низшего звена, особенно финансовых KPI. Закрепленные за должностью KPI должны точно соответствовать влиянию должности на состояние процесса и его результат. Начальник ОТК не может отвечать за качество продукции – не он его создает, но может отвечать, например, за качество (полноту, понятность, исполнимость) стандартов производства продукта. Или за качество стандартов состояния процесса.
2. Чтобы получить результат, мы управляем процессом.
Другая распространенная ошибка – подмена измерения состояния процесса измерением его результата. Когда результат, каким бы он ни был – правильным или нет, достигнут, мы на него уже не влияем, и можем только сокрушаться или радоваться, устраивать торжества, разносы и авралы, тратить время и деньги на переделки и доработки. Когда же мы оцениваем состояние процесса, – то есть то, насколько правильно он выполняется и в каком состоянии находятся его параметры, мы достаточно точно можем прогнозировать будущий результат, а при неблагоприятном прогнозе имеем возможность вовремя и спокойно принять необходимые меры для исправления. Безусловно, измерение результата необходимо, и соответствующие KPI так же важны, как и KPI, измеряющее состояние процесса, но нельзя ограничиваться ни теми, ни другими – измерения должны быть сбалансированы. С этой точки зрения, некоторые компании вполне официально делят KPI на опережающие (позволяющие прогнозировать результат) и запаздывающие (отчетные). Впрочем, с точки зрения практического применения, такое деление – искусственное: между этими группами нет существенной разницы, и возможность прогнозировать результат мы получаем сразу после того, как создаем возможность измерить состояние процесса. В общем, лучше не усложнять: переход к управлению на основе KPI и без того приводит всю оргструктуру к некоторому стрессу.
3. Не переусердствуй в количестве KPI. Количество KPI не влияет на качество процесса.
Еще одна ошибка – чрезмерное количество KPI в ответственности одного руководителя. У каждого есть предел прямых связей, чаще всего он не превышает 5-7; и количество KPI, которыми управляет и отчитывается один руководитель, не должно быть больше этого предела, иначе руководитель не сможет выполнить задачи, за которые несет ответственность. Чрезмерное количество KPI затрудняет управление. Для достижения результата важнее точность и частота измерений, чем количество измерителей.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Полная версия этой статьи – там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
