Одна из основных проблем неэффективности в различных сферах нашей экономики – применение самого популярного сегодня метода управления – ручного, «на глазок». Всем ясно, что такие модели поведения бесперспективны, но переход к системному управлению путем целенаправленных изменений требует усилий и ответа на вопрос: как управлять технологично?
Автор: Михаил Зуев, Советник директора ООО "Компонент Ойл"
Необходимо решить задачу «технологичного поведения» как при обязательном планировании деятельности, так и при реализации этих планов.
Для управления необходимо иметь комплекс инструментов, составляющих реальную систему управления, неотъемлемой частью которой являются не только «рычаги и педали», но и возможность измерения результата и его отклонений, а точнее, инструменты оценки и прогнозирования эффективности и процесса, и результата деятельности. Для системного управления требуются не только инструменты оценки (измерения) показателей, но и понимание их сущности (в первую очередь эффективности), в противном случае целенаправленное управление излишне трудоемко или невозможно. Основой любого системного измерения является метод. Управление можно считать эффективным только тогда, когда используемый метод оценки качества и эффективности управления адекватен действительности.
В предлагаемой нами модели комплексной системы управления деятельностью (КСУД) предусмотрен такой инструмент, на основе ПЭМ-метода, как варианта план – факторного метода освоенного объема. ПЭМ – методикой расчета эффективности и прогнозирования показателей деятельности также предложен понятный и математически определенный образ эффективности:
ПЭМ-метод позволяет оценить эффективность и по результату, и по процессу, как сотрудника или подразделения, так и в целом компании, что удовлетворяет главную потребность управленца – по одному «числу» понять ситуацию на любом уровне реализации задачи при практически неограниченном количестве подзадач и показателей результата (KPI). ПЭМ-методом можно оценить деятельность не только на конкретную дату, но и увидеть динамику реализации, получить прогноз показателей: эффективность, результативность, экономичность, прибыльность, сроки выполнения, представить комплексную оценку эффективности, а не аналитику по частям. При этом применяя всем известные сущности: экономичность как отношение плановой и фактической себестоимости результата и результативность как отношение фактического и планового результата с учетом фактора времени.
Одним из важнейших показателей успешности управления производством является производительность труда (далее – производительность). Применение показателя производительности в целях управления дает наглядность эффективности и самого целевого управления, как вида деятельности. Подчеркнем, порядок расчета производительности прост: это отношение объема произведенной продукции (в натуральном или денежном исчислении) к среднесписочной численности персонала за период.
Успешное управление производительностью является фактором экономического развития предприятия, и здесь принципиальным является выбор подхода к оценке совокупности издержек и показателей деятельности.
Производительность не обязательно должна постоянно расти, приоритет может быть и у иных показателей, к примеру – капитализации. При этом производительностью необходимо управлять постоянно, в том числе, не допуская перепроизводства.
Производительность – это только один из возможных измеримых показателей для оценки как управления и производства, так процесса и результата. Важно иметь оптимальные и комплекс сбалансированных показателей результата, и иерархическую структуру задач, составляющих процесс достижения цели. Помимо производительности, наиболее важными показателями для управления предприятием является выручка или поступление денежных средств и объем производства по видам продукции в натуральных единицах измерения (тн, шт, км…) Установление показателей в натуральных единицах позволяет повысить достоверность информации об исполнении этих показателей.
Для расчета эффективности деятельности предприятия (подразделения, проекта…) на момент оценки достаточно использование информации о плановом и фактическом выполнении показателей в «натуральных» единицах измерения, данных о плановых расходах по предприятию и по каждому показателю результата, данных о фактических затратах по предприятию, а также соотношение планового и фактического сроков деятельности. Принимая за удельный вес показателя результата (KPI) плановые расходы на его выполнение, легко рассчитать в денежных единицах по каждому показателю на момент оценки плановый объем, а также освоенный объем, при его прямой зависимости от выполнения KPI в «натуральных» единицах измерения. Это дает возможность определить освоенные объемы и в целом по предприятию, рассчитать результативность деятельности как соотношение освоенного объема и планового с учетом срока выполнения, а также свести к одной цифре экономичность или прибыльность деятельности, а, следовательно, рассчитать эффективность деятельности как результативность с учетом экономичности или прибыли.
Таким образом, управляя эффективностью текущей деятельности, получаем необходимые, запланированные результаты, при условии, что их достижение ограничено по материальным ресурсам и по времени. При этом для оценок используются универсальные, взаимно трансформируемые, дополняющие друг друга измерители: время и деньги. Такой подход дает возможность управлять настоящим и будущим целенаправленно.
Расчет интегральных показателей, в первую очередь эффективности, не является самоцелью и позволяет использовать фактические оценки в системе мотивации и стимулирования деятельности, как персональной, так и коллективной. В свою очередь ПЭМ-метод используется в системе управления деятельностью для определения отклонений, что дает возможность принятия точных и своевременных решений при управлении процессом и результатом.
Простота и доступность показателей, рассчитанных ПЭМ-методом на различных уровнях управления, создает при их использовании возможность вовлечения в управление участников процесса деятельности различных уровней и выполняющих различные функции. Однако, стимулирующее (принудительное) вовлечение в управление совместной деятельностью конкретных участников не так рационально, как мотивационное. Вовлеченность и мотивация персонала – ключевой фактор эффективности труда и управления деятельностью. Мотивация же – ключевая задача управления персоналом, для успешного решения которой сотрудник не должен отделяться от результатов труда, как своего, так и своего коллектива и всего предприятия. Таким образом, мы говорим о механизме оценки результатов труда, что есть важное условие успешности совместной деятельности.
Практическое применение системы стимулирования и мотивации на основе показателей, рассчитанных ПЭМ-методом, создает не только возможности экономического роста предприятия, но позволяет обеспечить его защиту за счет снижения затрат, при наступлении внешних и/или внутренних рисков как управленческих, так и производственно-технологических.
При этом все вышеизложенное является элементами комплексной системы управления деятельностью (КСУД), а ПЭМ-метод может применяться как в корпоративной, так и межкорпоративной системе управления различных предприятий.
Вышеизложенный подход дает возможность целенаправленно и осознанно управлять достижением целей деятельности при использовании системы сбалансированных показателей (ССП), что достаточно просто при наличии на предприятии системы планирования и бюджетирования деятельности. И создает предпосылки для формирования межкорпоративных систем управления.
