"Время машин" 0 комментариев

Каскад целей: KPI в компании «Сотекс»

Генеральный директор Корпорации «Русские машины» Манфред Айбек поставил перед руководством компании «Сотекс» непростую задачу: чтобы успешно противостоять падению рынка, необходимо выстроить систему целей и добиться их глубокого понимания и руководителями, и операторами.

Устойчивое будущее нашего бизнеса невозможно без постоянной работы над снижением издержек и эффективного управления качеством продукции. Потребителю нужно предложить привлекательную цену, а его ожидания от нашего продукта должны быть оправданы.

Оливер Месслер, генеральный директор компании «Сотекс» понимал: чтобы достичь этого, нужно менять мышление каждого сотрудника. А это можно сделать, только если эти цели связаны с системой премирования, но связаны справедливо. Именно такая система оплаты труда и мотивации недавно внедрена в «Сотексе».

Цели, стоящие перед бизнесом, «дробятся» по всей цепочке «топ-менеджер - начальник производства - мастер - бригадир» и преобразуются в конкретные измеримые задачи - такие, чтобы у каждого сотрудника была возможность влиять на них.

Как это происходит на деле? Бригадир после смены заполняет специальную таблицу результатов по четким, понятным критериям KPI’s, влияющих на доход. После окончания смены эти результаты не просто вывешиваются на бригадные информационные стенды - мастера лично поясняют операторам достигнутые результаты, показывая, что пошло не так и почему.

У менеджмента всех уровней мотивация так же связана с подобными критериями.

Андрей Жижин, директор по производству «Сотекс»: «Встречи на гембе и открытые разговоры с рабочими убедили их, что введение KPI’s - это рычаг мотивации. В течение трех месяцев продолжался испытательный период, и люди поняли, что, выполняя свои обязанности на совесть, они зарабатывают не меньше, но теперь система оплаты абсолютно понятна и прозрачна. В отличие от старой системы «наказания» рублем, KPI’s настраивает на достижения - цели ставятся сложные, но посильные».

Результаты работы визуализированы так, чтобы каждый сотрудник ясно представлял себе картину.

На линиях есть свои стенды, разделенные на 3 бригады. В режиме реального времени видно, какие показатели в норме, а что нужно подтянуть. Благодаря схемам и таблицам с цветными маркерами большой массив данных воспринимается без труда. Показатели не просто спускаются сверху - предлагаются и пути их достижения, так как KPI’s влияет на всех без исключения руководителей и департаменты.

Важную роль здесь играет внедрение Производственной системы «ГАЗ». Для решения топ-5 проблем были созданы фокус-группы из руководителей, сотрудников разных департаментов, мастеров и бригадиров. Эти группы начали решать проблемы с использованием инструментов Производственной системы, таких, как стандартизация рабочих мест, решение проблем «одна за одной», с помощью кайзенов и диаграммы Исикавы.

Так, резервуары с химическим раствором для получения пенополиуретановой набивки сидений оснастили специальными светофорами - красный свет сигнализирует о том, что запас вещества на исходе и мастер может спланировать замену бочки в технологический перерыв. Раньше химсостав каждый раз кончался «внезапно», и для его восполнения приходилось останавливать линию на 15-20 минут. Комплектующие накапливались на рабочих местах, оператор вынужден был работать в режиме аврала, не всегда удавалось качественно обработать набивки для сидений «антискрипом», что вызывало нарекания клиентов. Теперь число дефектов радикально снизилось и вплотную приблизилось к европейским стандартам. Еще одним важным результатом внедрения KPI’s стало радикальное снижение числа бракуемых деталей.

Показатели работы бригад консолидируются в зале производственного анализа, где их видит весь коллектив. Стенды, обозначенные большими буквами S, Q, P, C, M, занимают центральное место на стене. Внутри буквы заполнены кружками-днями. Каждая смена закрашивает цветом свою половинку кружка: зеленым - если замечаний нет, красным - если есть.

Рядом - таблички для пояснений, сводки и диаграммы, посвященные качеству, оперативному решению проблем и логистике. Информация как на ладони - и по предприятию, и по каждому клиенту, в числе которых - родственные ГАЗ и дивизион «Автобусы», а также известные иностранные бренды.

Алексей Мифтахов, руководитель проекта, проводит строжайший аудит сидений глазами клиента: «Теперь каждый день - как соревнование! Мы готовы бороться за заказ ГАЗа и предлагаем продукт исключительно высокого качества».

Горьковский автозавод, хотя и внутренний потребитель, но не дает никаких преференций: «Сотекс» участвует в тендерах на равных с другими конкурентами.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

ОЛИВЕР МЕССЛЕР, генеральный директор компании «Сотекс»:

Для того, чтобы добиться наших амбициозных целей, мы должны были найти способ довести наши цели на все уровни внутри компании - от директора до оператора. Ведь каждый сотрудник играет очень важную и особую роль в достижении целей всей компании. Хочу подчеркнуть, что качество и удовлетворенность клиента играют критическую роль в нашем бизнесе. С новым подходом мы уже смогли расширить линейку продукции и создали пассажирские сиденья для «Группы ГАЗ». Мы уже производим сиденья для автобуса «Вектор NEXT». Следующая цель - стать поставщиком для пассажирского микроавтобуса «ГАЗель NEXT» ЦМФ.

Наши успехи во многом определяются тем, что мы сделали важный шаг в формировании сильной команды. Мы создали атмосферу коллективной ответственности: теперь «мы» гораздо важнее, чем «я», которое доминировало в прошлом. Важно не останавливаться и непрерывно улучшать бизнес-процессы. До конца 2016 года планируем внедрить «фабрику идей». На нашем предприятии трудятся более 300 человек, и я уверен - у каждого есть хотя бы одна идея, как сделать нашу работу лучше. Мы стремимся полностью реализовать творческий потенциал сотрудников.

ТАТЬЯНА МАРТЫНОВА, укладчик-упаковщик:

Теперь ежедневно бригады отчитываются по 5 показателям. Критерий «Качество» влияет на доход сильнее всего, он самый сложный. Наши заказчики - Volkswagen, Mitsubishi, ГАЗ - задают очень высокую планку. Мой совет - работай честно, на совесть, работай в команде. Кто-то, возможно, и потерял немного после введения KPI’s, но мы в бригаде стали зарабатывать больше - за счет премии. В общем, когда справедливо - то мы с этим согласны. Бояться перемен не надо, когда они на пользу всем.

Текст: ИРИНА ЗИНОВЬЕВА

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство