По данным исследований, примерно четыре из пяти стратегий проваливаются из-за «пробела исполнения» - даже самые толковые работники иногда не понимают, что именно они должны сделать для достижения «больших» целей компании.
Благодарим Пресс-службу УК ООО "Локомотивные технологии" за предоставление данного материала.
Система управления по целям – это возможность перевода стратегии предприятия в перечень конкретных целей, показателей и мероприятий с персонально закрепленной ответственностью, когда каждый работник знает, как лично его вклад (или вклад его подразделения) способствует достижению целей всего предприятия.
Показатели измеряются с помощью индикаторов – KPI (Key performance indicators – ключевые индикаторы выполнения) и связаны между собой в систему. В русскоязычной бизнес-среде прижился такой эквивалент, как ключевые показатели эффективности. Сокращенно – КПЭ.
Каждая компания имеет свои внутренние причины, по которым она внедряет у себя КПЭ. Классическими предпосылками внедрения КПЭ является стремление бизнеса создать четко слаженную систему управления, позволяющую оценивать уровень достижения целей компании на каждом этапе ее развития, вместе с тем степень участия работников в каждом процессе. Не менее важную роль в этом процессе играет наличие сформировавшейся практики делегирования полномочий, свидетельствующей о том, что развитие компании и достижение результатов определяется усилиями сотрудников. Это говорит о том, что руководство компании умеет делиться ответственностью за принятие решений и налаживать коллективное управление процессами.
Однако чаще всего внедрению системы КПЭ предшествует неудовлетворенность результатами деятельности компании, это означает, что систему КПЭ необходимо было внедрять ранее, т.к. изменение такого рода сейчас – это особенно стрессовый процесс, требующий временных и материальных затрат. Не исключается и гибридный характер, когда совокупность обстоятельств приводит бизнес к внедрению KПЭ.
В «ЛокоТехе» бизнес-предпосылки внедрения системы управления по целям определены двумя о векторами: повышение эффективности и усиление мотивации персонала на достижение целевых показателей.
В частности, так указано в приказе от 25 марта 2016 года №103ЛТ–П «О ключевых показателях эффективности ГК Локотех на 2016 г.», подписанным генеральным директором, Алексеем Белинским. В соответствии с этим документом введены в действие KПЭ для каждого отраслевого заместителя генерального директора «ЛокоТеха» и исполнительного директора ООО «Торговый дом ТМХС», а также установлена ответственность за отражение KПЭ подчиненных подразделений.
В компании принята полиаспектная классификация KПЭ. КПЭ верхнего уровня формируются на основании утвержденных целей бюджета и бизнес-плана на год, поручений акционеров и генерального директора. Бюджетные соответственно ориентированы на исполнение бюджетных ориентиров по ряду ключевых параметров. Функциональные КПЭ формируются на основании выполняемых функциональных обязанностей. Проще – это цели, которые устанавливает вышестоящий руководитель по так называемой сквозной функции. Касается это таких направлений как финансы, кадры, информационные технологии, пресс-служба, безопасность, закупки, управление имуществом.
Еще одна группа – это проектные показатели (процессные цели), направленные на достижение четко определенной цели. Формулируя такие КПЭ, важно найти равновесие между ближайшими и долгосрочными планами, понимать ожидаемый конечный результат. К таким КПЭ относятся цели, направленные на достижение высокого результата, создание уникального продукта, имеющие четкие временные рамки, а также процессные цели, где отражаются потенциальные улучшения в текущей работе.
По методу расчета в компании приняты три типа КПЭ. Первый – дискретные – может выражаться как словесными, так и числовыми значениями. Специалисты, фасилитирующие внутри компании внедрение КПЭ, дают четкие рекомендации по определению коэффициента исполнения. Так, при словесном выражении уместны: «да/нет», «достигнуто/не достигнуто». Используя числовые выражения, допускается применение шкалы – от 1 до 5 – в натуральных числах. Непрерывные, исходя из специфики цели, выражаются в пределах диапазона допустимых уровней выполнения КПЭ. Отсекающие, в свою очередь, отличаются от перечисленных выше, которые принято относить к категории расчетных. При условии невыполнения отсекающих по методу расчета КПЭ итоговый коэффициент считается равным нулю. Примером могут служить цели по исполнению условий контракта, соблюдению норм техники безопасности на производстве.
По способу измерения КПЭ могут быть количественными и качественными.
Первые могут быть непрерывными или дискретными. Целевые значения, нижний и верхний уровни выполнения указываются в абсолютных величинах. Например, 100 секций, 50 млн рублей в год. Вторые выражаются в качественных показателях – как правило, дискретных. Например, исполнить обязательства по контракту срок до конкретной даты, не допустить нарушений норм техники безопасности за отчетный период.
Установленные КПЭ вносятся в специальные карты, отражающие цели и их веса, уровни выполнения, в соответствии с которыми по итогам отчетных периодов будет оцениваться эффективность работы структурного подразделения и конкретного руководителя. Мониторинг исполнения будет производиться автоматизировано в СЭД. Своевременный анализ показаний будет способствовать коррекции настойки КПЭ.
Принято считать такой подход наиболее эффективным. Ведь большим упрощением является восприятие системы KПЭ лишь на уровне мотивации работников. Необходимо понимать, что стратегия первична, из стратегии формируются цели, которые должны быть транслированы на все уровни операционной деятельности компании, и только тогда система KПЭ будет работать. Второй аспект – балансировка показателей. Они должны соответствовать принципу SMART: конкретные, измеримые, достижимые, но реалистичные, релевантные (возможность влиять на достижение), ограниченные по времени.
В ближайшие несколько месяцев эксперты HR-блока начнут оценку на предмет соответствия КПЭ стратегическим целям бизнеса.
