Опыт Котласского ЦБК (входит в корпорацию «Илим Палп»).
Татьяна Маркова, автор «Менеджмент роста»
Источник «Менеджмент роста» №2 (02)
«Кто-то в результате внедрения ССП стал зарабатывать существенно больше, кто-то – наоборот, но важно, что все получают по справедливости», – говорит управляющий директор Котласского ЦБК (входит в корпорацию «Илим Палп») Александр Поздняков
Корпорация «Илим Палп» пришла к решению о построении системы сбалансированных показателей в 2005 году. Как поясняет главный административный директор корпорации Юрий Масиянский, «изучение моделей западных и латиноамериканских компаний целлюлозно-бумажной отрасли показало, что все они используют управление по целям и его разновидность – Balanced Scorecard. Внедрение ССП позволит нам увидеть целиком такую сложную, состоящую из многих предприятий конструкцию, как «Илим Палп», отслеживать ее развитие и благодаря этому достигать поставленных целей». Развертывание системы началось с Котласского ЦБК (Архангельская область). Управляющий директор предприятия Александр Поздняков считает свой опыт вполне успешным и рассказывает об особенностях внедрения в интервью «Менеджменту роста».
– Какие цели вы ставили при внедрении ССП?
– Базовые цели определяла корпорация – стратегическая карта разрабатывалась на корпоративном уровне. Если говорить кратко, к базовым целям относятся повышение эффективности и ежегодное улучшение бизнес-результата, то есть увеличение прибыли акционеров. Дальше мы определяли цели комбината как подразделения корпорации, и эти цели – операционные.
Перед стартом проекта мы осознавали три проблемы. Во-первых, нас, менеджеров предприятия, много. Во-вторых, хотя нас много, решать конкретную задачу порой некому. В-третьих, не было точного инструмента для измерения вклада управленцев и служащих, инженерно-технических работников в общее дело. И в целом, хотя по российским меркам мы весьма успешны, я и мои коллеги знали: в мире есть аналогичные по профилю предприятия, которые существенно эффективнее.
– С каких шагов вы начали развертывание системы?
– С обучения – семинаров, презентаций, тренингов, проводимых совместно с консалтинговой фирмой. Если считать это подготовительным этапом, то рабочий этап проекта мы начали с себя – топ-менеджеров. Стали детально расписывать, кто за что отвечает, и получили много информации к размышлению. Выяснилось, например, что топ-менеджмент потянул одеяло на себя – управленцы высшего звена отвечают на комбинате за все, включая, условно говоря, чистоту стаканов в кабинетах сотрудников. Мы также увидели, что кто-то из менеджеров выпадал из команды, а кто-то работал слишком много. Дальше началась работа с выявленными проблемами: мы по-новому определяли функции высших руководителей, устанавливали критерии успешности их работы.
Внедрив принципы ССП на высшем уровне, мы полгода подождали и затем стали развертывать систему на уровне руководителей среднего звена, а еще через полгода очередь дошла до управленцев низового звена (вплоть до начальников смен) и специалистов. До конца текущего года мы достигнем стопроцентного охвата: каждый менеджер и служащий будет иметь свою карту, где обозначены его целевые показатели.
– Каковы результаты внедрения?
– Поскольку работа продолжается, я бы уточнил, что речь идет о результатах первых этапов внедрения. Мы устранили недостаточность, избыточность, дублирование функций. Удалось оптимизировать численность управленческого персонала. Внедрение ССП намного быстрее, чем мы ожидали, сказалось на финансовых показателях. Год еще не закончился, но я полагаю, что по его итогам прибыль окажется на 8−10% выше, чем мы планировали. Стоит подчеркнуть: мы достигли этого с меньшей численностью персонала и без дополнительных инвестиций. Если с меньшей численностью, значит, наша эффективность возросла. Но главное – люди приняли систему.
– Почему вы в этом так уверены?
– Совсем недавно наши консультанты провели мониторинг. Никто из опрошенных менеджеров не считает систему ненужной или неэффективной.
– Внедрение ССП часто проваливается. Почему, по вашему мнению, вы пока избежали серьезных неудач?
– Мне показалось важным самому возглавить проект, никому не делегировать эту функцию. Но самому отвечать за внедрение – еще не значит сверху спускать показатели. Когда мы работали на уровне топ-менеджеров, была организована проектная группа из четырех человек. Менеджеров среднего звена мы уже активно привлекали к работе. Это делалось, во-первых, для того, чтобы люди не говорили: на нас что-то свалили, не спросив, не посоветовавшись. Во-вторых, нашей задачей было обучение менеджеров тому, как ставить цели, соблюдать принцип декомпозиции, рассчитывать показатели.
При внедрении ССП на уровне управленцев низового звена процессами руководили обученные менеджеры среднего звена – начальники департаментов. Каждый из них защищал проект своей операционной карты и карт своих подчиненных.
Я думаю, важно, что мы начали внедрение с себя. Неверно предъявлять кому-то требования, которых ты не предъявляешь себе и своему ближайшему окружению. Наш подход вызвал доверие людей.
– Изменилась ли система мотивации?
– Конечно. Раньше выходило так, что переменная часть дохода сотрудника – премия – по сути, превратилась в постоянную часть. А сейчас вы можете получить очень много, а можете получить только оклад. В данный момент сложилась ситуация «пятьдесят на пятьдесят» – одни люди материально выиграли в результате изменений, другие – пока проиграли. В любом случае все получают по справедливости. ССП включает в себя и кнут, и пряник, и в этом одно из ее преимуществ.
