Выступление Александра Шевелева, генерального директора «Северстали», на ПМЭФ.
Генеральный директор «Северстали» Александр Шевелев, выступая на сессии «Время партнерств: сотрудничество компаний и отраслей на пути к преодолению кризиса» ПМЭФ, рассказал, как компания отвечает на стоящие перед ней вызовы и ищет новые возможности для роста.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Два года назад, как, надеюсь, все еще помнят, мы отвечали на вопросы, как дальше развивать бизнес в период пандемии. Этот кризис и сегодняшний в определенной степени похожи: одни рынки закрываются, другие открываются, возникают и разрушаются барьеры. Изменились логистические цепочки, возникли новые условия. Но при этом основное отличие от предыдущего кризиса в том, что во время пандемии, несмотря на карантинные ограничения, экономики стран оставались открытыми, и мы могли кооперироваться, взаимодействовать, выстраивать новые цепочки поставок. Сейчас многие партнерства — я надеюсь, временно — оказались полностью заблокированы.
Это серьезный вызов для всей нашей индустрии. Российское производство стали составляет 70 миллионов тонн, а потребление в России — 40 миллионов тонн. Это значит, что 30 миллионов мы должны продавать и находить для них новые рынки сбыта.
И мы эффективно все эти годы этим занимались. Сейчас мы были поставлены в такие условия, когда необходимо настроить новые каналы продаж, найти новых клиентов, новые механизмы взаимодействия с партнерами. Но главным необходимым условием является наличие экономически эффективного спроса.
И здесь мы встречаемся с еще одним вызовом — аномальным укреплением курса рубля, которое бьет по всем экспортно ориентированным компаниям, от производителей софта до металлургов. Хотя мы, «Северсталь», являемся вертикально интегрированной компанией и входим в топ-3 мировых компаний по экономии издержек, даже мы при текущем курсе рубля, при резко выросших расходах на логистическую цепочку, на перевалки, на доставку, не можем эффективно продавать на вроде бы дружественных нам рынках Юго-Восточной Азии, Тихоокеанского региона и так далее. Это просто экономически невыгодно.
В результате наша загрузка сегодня снижена на 20-25 %, и мы стоим перед очень сложным выбором. Мы пока еще сдерживаем негативные последствия за счет своих внутренних ресурсов, но наши возможности не безграничны.
И третий значимый вызов, с которым столкнулся весь российский бизнес, — это необходимость импортозамещения, причем во всех сферах — от софта и деталей для станков до технологий и консалтинговых услуг. Не нужно забывать, что интеграция российского бизнеса в мировую экономику шла десятилетиями. На практике это означает, что годами выстраивались связи, технологии и решения выбирались исходя из наибольшей эффективности и стоимости.
Вся эта сложная система не может быть перестроена очень быстро. Необходимо учесть огромное количество нюансов, проработать десятки вопросов, адаптировать решения исходя из новых условий. «Северсталь» на данный момент, если взять технологии и материалы, практически полностью перешла на российские аналоги. Но такой переход требует изменения технологии, переработки многих подходов к производству. Это будет дороже, где-то возможны потери в качестве и так далее. Что касается запчастей и комплектующих, нам нужно заместить на данный момент 17 тысяч импортных наименований запчастей, материалов, комплектующих. Это просто огромное количество, и эта замена потребует времени, адаптации и настройки.
Любая из этих комплектующих, запасных частей, вовремя не доставленная или вовремя не произведенная может привести к очень значительным потерям. Проблема непрерывного производства в том, что его нельзя останавливать. Если оно останавливается, то потери на восстановление могут быть просто несопоставимы затратами на поддержание производства в рабочем состоянии. Именно поэтому мы сегодня действуем в рамках так называемой карты рисков, когда мы определили для себя набор угроз, положили их на временную шкалу и стараемся распределить наши усилия и ресурсы таким образом, чтобы минимизировать возможные потери.
Говоря о вызовах важно понимать, что на сущностном уровне ничего нового для нас не случилось, в том смысле, что любой эффективный бизнес постоянно адаптируется, получая новые вызовы и находя новые возможности. В текущей ситуации мы для себя определили четкий и понятный вектор. Можно назвать его девизом компании на сегодняшний день, который звучит, как: выстоять, сохранить и приумножить. И под каждым из этих слов лежит конкретный план действий и поведенческая модель менеджмента, акционера.
Наши первоочередные цели — это сохранить персонал, а также текущую загрузку производства, приемлемую для устойчивого бизнеса, сохранить те цепочки поставок, которые были выстроены. В отношениях с партнерами мы стараемся проявлять максимальную гибкость в отношениях, в том числе предоставляя индивидуальное ценообразование, отсрочки платежей и другие инструменты, которые позволяют им также сохранять свой бизнес в непростых условиях. Мы находимся в поиске новых партнерств, в том числе на тех рынках, где ранее присутствовали недостаточно.
Можно сказать, что мобилизация, которая сегодня происходит, активирует новый уровень партнерства с точки зрения скорости, готовности принимать на себя риски, уровня взаимного доверия и взаимоуязвимости. Потому что времени нет ни у кого: нужно двигаться, нужно открывать новые рынки, складывать новые логистические цепочки, создавать и использовать новые финансовые инструменты.
Несмотря на текущие вызовы, не нужно забывать о базовых ценностях, которых мы придерживаемся и которые в кризисный период зачастую отходят на второй план. Это безопасность труда, экология, фокус на ESG. Мы в полной мере остаемся привержены этим принципам. С 1 апреля мы в очередной раз повысили заработную плату на 9 %, но не менее чем на 10 тысяч рублей. Это позволило поддержать наименее защищенные категории наших сотрудников. В целом с апреля средняя заработная плата сотрудника компании повысилась более чем на 15 %. Мы делаем это осознанно, понимая, что именно в этот период очень важна дополнительная поддержка.
Говоря про освоение новых рынков, конечно, хотелось бы больше предсказуемости и скорости реакции от других стейкхолдеров: банковской сферы, правительственных структур. На мой взгляд, они также должны понимать, что сегодня бизнес работает в принципиально новой среде, с другими вызовами. Поэтому реакция на изменившуюся ситуацию также должна быть тоже другой: быстрое снятие барьеров, отмена акцизов, налогов, которые были введены совершенно в другой ситуации. К примеру, налога на так называемые сверхдоходы, что относилось к довольно короткому периоду, когда маржинальность отрасли была аномально высокой. Этих доходов сегодня уже, очевидно, нет.
Говоря о настоящем и будущем, хочется закончить на позитиве фразой Фридриха Ницше: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее». Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что чуда не будет. Ситуация, в которую мы попали, судя по всему, сохранится надолго, — насколько именно, никто не знает. А это значит, что мы все должны серьезно измениться. Мы должны осознать и принять новую реальность, которая не пройдет сама по себе. Нужно всем и каждому быть готовым к потерям: что-то станет дороже, что-то вообще недоступно. Ну и, конечно, хочется верить, что у нас откроются какие-то новые ресурсы, потому что российское общество в периоды жесткой мобилизации действительно показывает героические результаты.
