Своим опытом поделился Алексей Абросимов, начальник цеха горячего проката НЛМК.
Стан 2000 – главный агрегат цеха горячего проката – всегда был любимым объектом для новаторов НЛМК, в его конструкцию внесли почти две тысячи новшеств. Повышением мощности стана занималось каждое поколение прокатчиков, не прекращается этот процесс и сегодня. Сейчас на стане действуют несколько «умных» систем-подсказчиков, которые помогают оптимизировать процессы, повысить качество продукции, сэкономить время на простоях и ремонтах. Производство меняется – какие задачи это ставит перед руководителем? Чего стоит твердо придерживаться, а от чего, наоборот, отказаться? Алексей Абросимов, начальник цеха горячего проката НЛМК, поделился своим опытом: как извлечь максимум для производства из цифровых возможностей.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
НУЖНО № 1: Иметь производственный опыт: это добавляет авторитета среди рабочих и помогает разбираться в процессах.
НЕ НУЖНО: Считать, что ты можешь решать только верхнеуровневые вопросы, а знать, как все работает, – задача подчиненных.
Когда ты сам прошел рабочий путь от и до, ты знаешь цех как свои пять пальцев. Все подводные камни, все узкие места – для тебя ничто не секрет и не новость. Кто сам работал в цехе, тот понимает, что до руководителя доносится далеко не всё: многие проблемные вопросы могут годами застревать на уровнях пониже. И нужно хорошо знать все возможные зоны роста, чтобы этот рост наконец запустить. Здесь очень помогает личный опыт: он учит видеть проблемы со всех сторон, а не только с тех, о которых тебе могут докладывать.
Хороший вариант – рабочая специальность плюс широкий кругозор в своей сфере. Когда на стане 2000 начали внедрять «умное производство», у меня уже был опыт работы с инвестпроектами. Тогда я дорос до главного специалиста по реализации проектов развития цеха и был в курсе вообще всех нововведений в горячей прокатке. Я был знаком со всеми лучшими международными практиками в своей области, знал все лучшие мировые фирмы и что они предлагают. Для запуска цифровых процессов в цехе это был максимально полезный багаж.
НУЖНО № 2: Быть инициативным. Когда ты знаешь процессы, понимаешь, как их улучшить, и предлагаешь их улучшать.
НЕ НУЖНО: Быть консервативным. Никто не придет и не скажет: вот это у вас не так работает, давайте этим позанимаемся. Выстраивать процессы в цехе должен именно руководитель.
Все проекты по внедрению цифровых инструментов в ЦГП появились именно по запросу от цеха. Мы озвучивали свои боли и пытались найти решения. Например, у нас много лет была проблема с отрывом хвостов – если прокат проходил через чистовые клети с неравномерным натяжением, хвостовую часть полосы могло просто оторвать. В то, что с этим можно справиться, на старте вообще никто не верил. Но в итоге всё получилось. Программно-аппаратный комплекс для минимизации отрыва хвостов стал первым решением по цифровой трансформации, запущенным в прокатном производстве НЛМК.
Мы искали ответы вместе с цифровой командой. У ведущих инжиниринговых фирм мира были на этот счет свои разработки, но стоили они фантастических денег. Наше собственное решение контролировать натяжение полосы с помощью машинного зрения в таком сравнении выглядело проще, но на деле это был целый комплекс работ: и научно-исследовательских, и конструкторских. Работы эти мы все еще продолжаем – проект запущен, но не закончен. Мы постоянно пытаемся его максимально улучшить и «допилить», потому что верим в него и хотим добиться максимального эффекта.
НУЖНО № 3: Разбираться в ИТ-технологиях хотя бы на начальном уровне: знать, как они работают, на что влияют, какие на рынке есть решения и разработки.
НЕ НУЖНО: Считать, что ИТ – это тема, которой должны заниматься только специально обученные люди.
С «умным производством» очень часто работает такая схема: «А что, так можно было?» Многие проекты, которые сейчас уже успешно работают в ЦГП, никогда не были бы реализованы, если бы мы в принципе не знали, что в мире для решения вот таких вопросов используются вот такие технологии. Нужно быть в курсе цифровых новинок, понимать, как они устроены, какие эффекты приносят. Всегда легче сказать: нет, это задача нерешаема, мы с ней связываться не будем. А когда есть понимание, какую боль чем лечить, уже можно приходить к цифровой команде с конкретным запросом.
Так что за новостями в сфере ИТ мы в цехе следим не меньше, чем за новостями в стране и мире. За чашкой кофе всегда обсуждаем, кого что заинтересовало в этой сфере. И в мессенджерах обмениваемся информацией: присылаем друг другу ссылки, видео, обсуждаем проекты и достижения.
НУЖНО № 4: Объединять. Над внедрением «умного производства» работают кроссфункциональные команды из людей с разным опытом, образованием и мотивацией. Руководитель должен помогать им находить общий язык.
НЕ НУЖНО: Привести разработчиков в пультовую и ждать, что они сами со всеми познакомятся и решат возникающие вопросы по ходу дела.
Когда мы принимали решение внедрять цифровые сервисы, команда разработчиков приезжала в Липецк, садилась в пультовую и по 12 часов сидела там вместе с операторами. Сбор данных – это всегда вопросы. А что вы сейчас делаете, а что сейчас, а вот это почему у вас так происходит, а как вы думаете, что здесь можно улучшить. Так подробно и тесно общаться далеко не каждый готов.
Был случай, разработчики приехали, зашли собирать информацию, а парни из цеха их выставили: отстаньте с вашей болтовней, нам некогда, мешаете работать. Те звонят, не знают, что делать: с нами не хотят общаться и информацию не дают! Пришлось идти, сглаживать углы и добиваться взаимодействия. Одним сказал: ребята, будьте потактичнее, вы видите, у людей серьезная работа, надо все-таки понимать приоритеты. А вторым сказал: давайте мы все-таки коллегам уделим внимание, они на производстве первый раз, им нужно помочь. Вот чтобы с одной стороны не было «а-а, приехали какие-то москвичи, всё бросай и сиди тут с ними», а с другой «а-а, я вообще программист, я не знаю этих ваших железок», руководитель и должен управлять процессом общения, знакомить людей друг с другом, помогать им находить общие точки.
НУЖНО № 5: Объяснять. Если человеку объясняют, как работает цифровая система, он гораздо охотнее ею пользуется.
НЕ НУЖНО: Заставлять. «Умное производство» – не та сфера, где люди будут что-то делать из-под палки.
Люди в принципе не любят ничего менять: это сложно и страшно. Если прийти к оператору в пультовую и сказать: всё, завтра запускаем цифровой подсказчик – никто не скажет: ура, наконец-то. Скорее скажут: идите вы куда подальше с вашими игрушками. Ваш подсказчик тут наворочает, а мне отвечать. Или: никакая система не сможет справиться с моей задачей, я все равно буду работать лучше. Чтобы человек не встречал все новое в штыки, до него нужно донести ценность работы с такими системами, организовать комфортную среду для внедрения. На первых этапах от сотрудников было немало негатива и скепсиса. Но я постоянно ходил к ним разговаривать, объяснял, как будут работать цифровые решения, в чем будет польза для людей, для дела, убеждал и отвечал на возражения. Мы дали людям возможность сказать свое слово. И это вовлекло их в общую задачу: сотрудникам стало интересно самим участвовать в разработке сервисов, решать с их помощью свои проблемы, постепенно исчезло отношение к цифровой трансформации как к какой-то игрушке для начальства. Еще это важно потому, что без обратной связи от сотрудников не будет развития. Любая система может обучаться и улучшаться только на основе тех данных и опыта, которые есть у операторов. Мы организовали чат в мессенждере, где есть я, ребята из цифровой команды и из цеха. Человек работает в смену и может в чате сразу написать: вот, такую-то проблему в работе цифрового сервиса обнаружил. Такая оперативная обратная связь снимает многие барьеры: не нужно писать никаких электронных писем и ходить с докладом. Как только информация поступает, с ней сразу начинают заниматься.
