Как и для чего живёт человек в таком ритме? Ответы на эти вопросы собрали по крупицам там, где кипит работа: в паузах между встречами, в машине и прямо в цехах.
Благодарим редакцию журнала «Время машин» за предоставление данного материала.
Чтобы понять, как бьётся сердце автогиганта, недостаточно зайти в кабинет директора. Нужно прожить его рабочий день в его собственном ритме: приехать на завод рано утром, пройти тысячи шагов по цехам, наблюдая, как молниеносно принимаются решения. Именно такой день наш корреспондент провёл с директором дивизиона «Автокомпоненты» Кириллом Эпштейном, — пытаясь на ходу взять у него интервью.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Восемь утра. Цех сборки грузовых автомобилей. Комнату для совещаний прозвали «кофейней», но кофе здесь и не пахнет — внутри будто «разлилось» напряжение предстоящего дня. Здесь ежедневно обсуждают «операционку» президент компании, функциональные руководители, ключевые поставщики и партнёры. Кирилл Эпштейн к этому моменту уже успел провести встречи в металлургическом производстве.
Формат оперативки — на ногах, чтобы не терять ни секунды. Ещё около сорока человек подключаются через видео- или аудиосвязь. Разговор начинается с главного — охраны труда. Оно и понятно — здоровье человека в центре внимания, только после этого переходят к работе сборочного конвейера и автокомпонентных производств.
Утро руководителя должно пахнуть производством, а не кофе из кабинета
И снова в путь, снова — в литейный цех. С командой производства обсуждают, на первый взгляд, сухие, но жизненно важные цифры: итоги суточной выработки, качество продукции, производительность труда. Затем — стержневой участок: здесь Эпштейн знакомится с вновь назначенным старшим мастером Алексеем Борисковым. Директор дивизиона вводит мастера в курс дела, объясняет, как нужно докладывать, чтобы информация доходила адресату быстро и без искажений. Своеобразный урок коммуникации прямо у станка.
Далее в кузнечное производство, — и только потом директор направляется в свой кабинет в высотке управляющей компании. Сразу несколько совещаний подряд в режиме видеоконференции посвящены производству мостов и агрегатов. Разговор непростой, проблемный, требующий мгновенных решений. Следом — совещание по оценке талантов и развитию кадрового резерва. Для Эпштейна люди — приоритет, что чувствуется по той эмоциональности и включённости, с которой он ведёт разговор.
Никакой передышки: на очереди — выезд на защиту дипломов молодых металлургов, выпускников Нижегородского автомеханического техникума. В машине телефон трезвонит без остановки, прерывая нашу беседу то важными уточнениями, то срочными новостями с производства. На торжественной церемонии Кирилл Константинович переключается: поздравления, рукопожатия, напутствия будущим коллегам.
Как живёт человек в таком ритме? Ответы на эти вопросы мы собрали по крупицам там, где кипит работа: в паузах между встречами, в машине и прямо в цехах.
— Кирилл Константинович, вместо смартфона у Вас объёмный бумажный ежедневник. Почему такой консерватизм?
—Это не консерватизм, а эффективность. Я лично каждую субботу расписываю график на неделю вперёд. Главный принцип нашей производственной системы — утро руководителя должно проходить на «гембе» — для меня непоколебим. До 11.00 я в цехах: объезжаю участки, решаю проблемы на месте, фиксирую задачи. Только потом — офис. В пути пользуюсь и смартфоном, и ежедневником: писать от руки для меня принципиально — «пальцы помнят», и информация усваивается лучше. Последнее совещание обычно заканчивается около восьми вечера.
— Как не выгореть с таким графиком?
— Важно уметь переключаться. Дорога домой — ещё работа, разбираю почту. Но дома полный стоп: прогулка с любимой собакой — у меня бигль, свежий воздух, семья.
А ещё я сторонник принципа «маленьких побед»: считаю, что любую сложную задачу можно разложить на этапы, и после каждого — обязательно поблагодарить себя. Награда любая: книга, о которой давно мечтал, встреча с друзьями и т.д. Смысл не в самом подарке, а в психологической фиксации успеха — мозг должен чётко отметить: «Ты справился». Это топливо для движения вперёд.
— Вы делегируете задачи другим?
— Нельзя объять необъятное, делегирование важно, но личная вовлечённость незаменима. Я работаю шесть дней в неделю: утро субботы уделяю стратегии, выходной начинается лишь во второй половине дня. Бывают и авральные недели вообще без отдыха, но это критическая ситуация, которую нужно пережить, чтобы потом команда могла действовать самостоятельно.
При этом я никогда не еду на аврал в одиночку. У нас система дежурств: каждый день есть ответственный сотрудник и команда быстрого реагирования. Главная цель — не героически «тушить пожары», а предотвращать их. Как говорится: «Умный выпутается из любой ситуации, а мудрый в неё не попадёт». Мы стремимся быть мудрыми.
— Как быть мудрым?
— Проблемы возникают всегда, важно понимать их природу: дефект отливки и остановка печи требуют разных решений. Мы стремимся обеспечить максимальный уровень эксплуатационной готовности оборудования. Работаем по жёсткому алгоритму: диагностика, восстановление, профилактика.
Ключевое звено — именно профилактика. Мы разделяем оборудование на узлы: ленты, редукторы, двигатели, механизмы — и устанавливаем строгую периодичность осмотра каждого из них. Если находим критический момент — трещину в станине или лопнувший ролик, — запускаем цикл восстановления заново. Эту триаду знает каждый сотрудник. Но система шире: сталкиваясь с проблемой, мы отвечаем на три вопроса — «Что делаем? Кем? Чем?». Эти простые фразы создают мощный механизм борьбы с любыми кризисными ситуациями.
Результат налицо: одна из автоматических формовочных линий в апреле 2025 года выдавала 450 форм, сегодня мы работаем на уровне 650 и целимся в 700. Я в шутку сказал новому главному инженеру цеха Алексею Викторовичу Рудневу: «Пишите книгу «Остановки линии и методы их нивелирования».
— Пишет?
— Да, только эта книга написана не в художественном стиле, а в виде чётких должностных инструкций: при суперсложной ситуации типа «А» действуем так, при «Б» — иначе, при «В» — третьим образом.
Главный вопрос: почему люди не всегда работают по инструкции? Мы часто вспоминаем пример Китая, где производственная культура построена на жёсткой дисциплине и глубоком знании регламентов — там люди обучены работать строго по стандартам. Нам нужно внедрять такую же культуру у себя.
Но есть момент, который часто упускают: оператор нередко не следует инструкции не потому, что ленится, а потому что она неудобна или невыполнима в реальных условиях — люди просто не понимают написанного или видят, что требования оторваны от реальности. Если технолог прописал норму, он должен сам прийти в цех и выполнить её. Не смог? Значит, переписываем инструкцию и не требуем невозможного от человека. Документ должен работать на производстве, а не на бумаге.
— В 2025 году Вы вернулись на должность руководителя дивизиона «Автокомпоненты». Какие изменения в управлении внедрили в первую очередь?
— Глобально мы определились со стратегией Make or Buy — «делать или покупать». Поскольку бюджеты ограничены, вкладываться во всё подряд невозможно. Мы провели чёткое разграничение: что производим сами, где развиваемся в партнёрстве, а что выгоднее закупать. Мы сфокусировались на развитии тех сегментов, где мы можем сделать лучше или дешевле других поставщиков.
— Как добиться финансовой устойчивости?
— Мы внедрили стратегию финансовой безубыточности для каждого производственного передела и чётко понимаем, как её достигать. Все знают формулу: чтобы увеличить EBITDA, нужно растить выручку и сокращать затраты — это азбука. Вопрос всегда один: «Как?» В этом вопросе моя команда — эксперты.
Подход к росту выручки двусторонний. Приоритет — сборочный конвейер Горьковского автозавода, ведь около 80% выручки формируется за счёт поставок на OEM-конвейеры внутри компании. Приоритет номер два — загрузка за счёт внешней кооперации: цель — 20% времени работать над сторонними заказами, используя те же площади и оборудование. Тем самым мы увеличиваем выручку и «размываем» накладные расходы.
Вторая часть формулы — сокращение затрат: соблюдение норм, рост производительности труда, энергоэффективность. В последней части у нас ещё есть точки роста, и мы над ними активно работаем.
За 30 лет Кирилл Эпштейн прошёл огромный путь: от мастера до руководителя дивизиона. Производство для него — открытая книга
— Считается, что топ-менеджер должен заниматься стратегией, а не операционной деятельностью. Получается?
— Признаюсь честно: у меня пока не получается. Моя реальность — примерно 70% времени занимает операционка и около 30% остаётся на стратегию. Но я могу себе это позволить благодаря сильной команде — прежде всего, заместителю по развитию и стратегии Алексею Леонидовичу Зайцеву. Пока я погружён в текущие производственные процессы, он закрывает стратегическое направление.
Но важно и чувство меры: если директор дивизиона полностью погрузится в операционку, стратегическое развитие остановится. А стратегия требует личного участия — встреч с глобальными поставщиками, переговоров с ключевыми покупателями.
Если проводить аналогию с футбольной командой, я — играющий тренер. Президента компании в этой иерархии можно сравнить с главой футбольной ассоциации FIFA: он курирует множество «команд». А я пока совмещаю обе роли — разрабатываю стратегию и одновременно участвую в игре на поле вместе с командой.
— У многих руководителей есть список обязательной литературы. Какие книги Вы бы порекомендовали своей команде и что сейчас находится на Вашей полке?
— Вот, посмотрите, прямо в моем ежедневнике есть список «Прочитанные и рекомендованные книги» — сейчас в нём 23 названия, хотя прочитано значительно больше. Из последнего впечатлила работа Марти Ньюмейера «Нарушайте правила».
Но если говорить о книгах, которые я рекомендую абсолютно всем, — это Малкольм Гладуэлл: «Гении и аутсайдеры» и «Давид и Голиаф». Гладуэлл нетрадиционно показывает, как с минимальными ресурсами можно одержать победу над мощным соперником. Вспомните библейский сюжет: Голиаф — огромный, почти трёхметровый воин в тяжёлых латах, с мечом и щитом, вызывающий всех на бой. Против него выходит маленький пастух Давид. Но у Давида есть преимущество: он привык отгонять волков камнями, пущенными из пращи. Голиаф даже не успел среагировать: первый камень Давида попал ему точно в голову, и гигант пал.
Признаюсь: сейчас читаю меньше, чем хотелось бы, поэтому подхожу к этому дисциплинированно. Читаю по субботам и воскресеньям — специально ставлю блок в рабочем календаре, хотя бы по полчаса. Ну и, конечно, беру книгу в командировки.
— Внедряете ли на производстве искусственный интеллект?
— Для нас ИИ — прежде всего инструмент предиктивной технологии. Мы планируем оцифровать производственные линии, систематизировать все ошибки и простои, чтобы оборудование само предупреждало нас о необходимых вмешательствах, чтобы линия сама отвечала на вопрос: «Когда ты заболеешь и когда тебя нужно лечить?» Мы прорабатываем сценарии, где ИИ анализирует состояние каждого узла и прогнозирует: «Пятая позиция выйдет из строя через столько-то циклов, требуется ремонт». Уже в этом году планируем представить работающую систему такого типа.
Развивается и роботизация процессов. Более того, даже в таких традиционных цехах, как литейный и кузнечный, появляются передовые решения. Например, в металлургическом производстве мы внедрили специализированный манипулятор — это своего рода «умная рука», которая берёт тяжёлый блок цилиндров и выполняет его первичную механообработку.
Это диктуется самой логикой производства: блок весит около 150 кг. Конечно, эффективнее и безопаснее, чтобы приспособление брало, вращало и обрабатывало деталь, чем оператор крутил бы её вручную. Такова общая тенденция: роботы забирают на себя тяжёлый, монотонный труд, но это помогает высвободить людей на выполнение более важных задач. ИИ и роботизация — уже не будущее, а настоящее, и вопрос сейчас не в самом их наличии, а в масштабировании этих решений. Не скажу, что мы самые быстрые в этой гонке, но идём уверенно — нам это интересно, у команды горят глаза.
— Как отличаются сегодняшние молодые люди, которые приходят на автозавод, от молодёжи 90-х?
— Это другое поколение, выросшее в эпоху смартфонов. У нас в 90-х не было даже мобильных телефонов, а сейчас телефон — продолжение руки. Но называть их инфантильными или замкнутыми, как сейчас модно, я бы не стал: люди везде разные. Сейчас мне 55 лет, и, когда сравниваю себя в свои 20 лет с сегодняшними двадцатилетними, разница очевидна, но говорить, что поколение стало хуже или лучше, неправильно. Просто мы были лучше подготовлены для своего времени, а они — для своего. Я вижу много впечатляющих молодых ребят с горящими глазами, но есть и те, кому ничего не интересно — и так было всегда.
Проблема в другом: престиж инженерных и рабочих профессий надо поднимать кардинально — это точка роста экономики. Люди должны видеть успешные примеры, понимать, что в этой сфере можно развиваться, повышать квалификацию и качество жизни.
Дело не только в зарплате. Важнейший фактор — технологичность процессов и условия труда. Главное, что у нас уже создано, — уникальный перспективный продукт: линейка автомобилей «Газель NN», «Газон NEXT», «Соболь NN», «Валдай» — это модели с заделом на много лет вперёд, в которых заложено множество IT-решений и электронных систем. Под эти автомобили мы создаём новые компоненты, закупаем передовые обрабатывающие центры, внедряем современные линии. Молодые люди хотят работать там, где могут через компьютер управлять процессами и чувствовать себя творцами. Чем больше на производстве высоких технологий, тем охотнее молодёжь будет приходить на завод.
— Каким Вы видите ГАЗ к его 100-летию?
— Уверен: к юбилею завод выйдет на принципиально новый технологический уровень. Это будет высокотехнологичный организм, где «рулят» цифра, роботы и предиктивная аналитика. Мы уже движемся туда: автоматизируем тяжёлые участки, внедряем ИИ, чтобы оборудование само предупреждало о поломках.
Но давайте будем честны: даже в эру роботов без живого человека в литейном цеху или кузнице — никуда. Машина может отковать деталь, но она не почувствует нюансов температуры металла так, как это почувствует опытный мастер. Она не примет нестандартного решения в аварийной ситуации, не передаст секрет профессии следующему поколению. Технологии — это мощный усилитель человеческих возможностей, но не замена им. Сердце производства — это люди, их опыт, интуиция и ответственность.
И главное — к 2032 году наш коллектив не просто сохранится, он станет моложе. Те сегодняшние ребята, которые приходят управлять процессами через монитор, через пять-десять лет станут костяком команды, новыми мастерами и директорами. Смена поколений неизбежна, и это здорово. Моя цель — дать им современные инструменты, чтобы у руля стояли люди, которые умеют не только хранить традиции, но и создавать будущее, сочетая высокие технологии с живой человеческой энергией. Завод будет ещё более технологичным, команда — молодой, а продукт — лучшим в классе. Именно поэтому мы и работаем каждый день в таком ритме.
Текст: Максим Карпухин. Фото предоставлены редакцией журнала «Время машин»
