Девятая потеря

Расширение понятия об основных видах потерь Lean production.

Мир стремительно меняется и к семи видам технологических потерь, описанных Таити Оно и восьмому виду потерь (связанному с персоналом), который ввел Джефри Лайкер, сегодня смело можно добавить еще один, девятый вид, который стал сущим кошмаром для многих компаний.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Общепринято, что одной из главных целей развертывания бережливых технологий (Кайдзен, Lean production) в компании является оптимизация технологических и бизнес-процессов процессов таким образом, чтобы свести к минимуму потери. При этом, согласно Тайити Оно [1], всё потери объединяются в 7 групп или основных видов, связанных с производством.

Это:

• Перепроизводство.
• Брак и дефекты.
• Лишние запасы.
• Лишняя транспортировка.
• Лишняя обработка.
• Лишние движения.
• Ожидание.

В 2004 Году известный американский исследователь Производственной системы Toyota Джеффри Лайкер [2] ввел восьмой вид потери — «неиспользованный творческий потенциал», который возникает вследствие плохой коммуникации руководителя и персонала.

В последние годы, анализируя работу предприятий в крупных промышленных центрах, оптимизируя технологические, офисные, логистические процессы, я отчетливо увидел, что из-за усиления трендов на глобализацию в экономике, трансформации систем ценностей и моральных норм в обществе, появился ещё один важный вид потери, имеющий системные причины — текучка (текучесть) персонала. И особенно ярко этот вид потери проявляется в регионах с развитым рынком труда.

К 2015 году анализ этого вида потери и поиск методов борьбы с ней позволил сделать следующие выводы:

• По оценке экспертов, стоимость прямых затрат компании на поиск, адаптацию и ввод в строй специалиста составляет минимум 3, а в среднем 5-6 его месячных окладов. И это - не считая репутационного ущерба и ущерба, связанного с информационными потерями и потерями существующего или вероятного интеллектуального продукта.
• Основными причинами этого вида потерь и методами борьбы с ним являются:

Причина 1 – некачественная система рекрутинга.

Проявление: некомпетентность, узость профессионального и общего кругозора сотрудников.

Методы снижения потери:

• четкая формулировка требований, предъявляемых к кандидату,
• однозначно трактуемые описание его будущих обязанностей, прав и условий вознаграждения за труд,
• применение современных технологий диагностики на этапе поиска кандидатов на должность.

Причина 2 – неэффективная система адаптации будущего сотрудника.

Проявление: отсутствие программы адаптации или формальный подход к ее составлению, реализации и мониторингу.

Методы снижения потери:

• комплексный системный подход к разработке индивидуальных адаптационных программ, учитывающий уровень профессиональной подготовки, психологические качества и систему ценностей соискателя,
• простые и понятные критерии оценки качества реализации адаптационной программы.

Причина 3 – отсутствие, недостаточность или неэффективность в корпоративной культуре компании элементов, обеспечивающих повышение лояльности сотрудников по отношению к компании, стремлению выстраивать долгосрочные взаимоотношения.

Проявление: недостаток или формальный характер корпоративных мероприятий командопостроения, развития сотрудников.

Методы снижения потери:

• повышение эффективности внутрикорпоративной имиджевой составляющей работы HR специалистов,
• тщательная подготовка и проведение корпоративных мероприятий и программ, нацеленных на развитие профессиональных навыков и умения работать в команде, пропагандирующих ключевые ценности компании, достижения и значимые события в ее истории.

Причина 4 – плохие условия труда сотрудников.

Проявление: высокая степень изношенности и текущее состояние производственных и офисных помещений, оборудования, транспорта, оснастки и мебели, состояние помещений для выполнения гигиенических процедур (помещения для переодевания, туалет, душевая комната), помещения и оборудование для приготовления и приема пищи, ее качество и рацион, соответствие освещенности, качества микроклимата СанПиН.

Методы снижения потери:

• развёртывание на предприятии систем 5С и TPM,
• приведение помещений и условий труда в соответствие с принятыми санитарными нормами.

Причина 5 – низкая эффективность системы безопасности и охраны труда.

Проявление: наличие, качество, порядок обработки спецодежды, наличие и качество индивидуальных и коллективных средств защиты, наличие, качество и однозначность считывания разметки, сигнальных и информационных указателей, табло, стендов.

Методы снижения потери: приведение уровня и качества мероприятий по БиОТ в соответствие с современными требованиями.

Причина 6 – устаревшие подходы при разработке и реализации систем мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Проявление:

• несвоевременность выплат вознаграждений за выполненную работу,
• слабая проработка условий стимулирования,
• не проработан учёт объема и качества индивидуального труда сотрудников, 
• нечеткие или закрытые правила формирования вознаграждения,
• недостаточное количество и разнообразие мотивационных мероприятий, учёт при их разработке социальных, культурных, национальных и индивидуальных особенностей сотрудников.

Методы снижения потери:

• правила стимулирования должны быть просты и однозначны,
• сотрудники должны понимать каким образом формируется денежное вознаграждение за труд и в какие сроки оно выплачивается,
• мотивационныe мероприятия должны соответствовать ожиданиям сотрудников, коррелировать с их индивидуальными системами ценностей и ключевыми ценностями компании.

Причина 7 – отсутствие в компании культуры лидерства, института наставничества, правил формирования кадрового резерва.

Проявление:

• руководители всех уровней слабо демонстрируют лидерские качества, подменяя их управленческим воздействием,
• обучением новых сотрудников занимаются сотрудники без специальной подготовки,
• нет программы адаптации и обучения, мониторинга и информирования о ходе ее прохождения,
• нет тренингов, стимулирующих доплат и мотивационных мероприятий для наставников.
• отсутствуют формализованные правила формирования кадрового резерва,
• нет или неоднозначны критерии выдвижения сотрудников на вышестоящие позиции,
• нет открытости при принятии кадровых решений.

Методы снижения потери:

• руководству компании необходимо лично демонстрировать приверженность ключевым ценностям компании, 
• регулярно проводить выходы в Гемба, 
• информировать сотрудников о результатах работы компании, ближайших и долгосрочных задачах, трендах и перспективах,
• порядок формирования кадрового резерва должен быть простым, понятным и доступен всем сотрудникам,
• информация (контакты, сфера ответственности, основные достижения) о сотрудниках, занимающих руководящие должности и их «дублерах» должна быть размещена на информационных стендах в общедоступных местах.

Таким образом, учёт этого нового вида потерь, проведение мероприятий, снижающих их негативное воздействие на работу компании, позволит создать стабильную, мотивированную и обученную команду, обеспечить высокий уровень профессиональных компетенций и лояльности сотрудников, что, в свою очередь, повысит эффективность работы компании в целом.

Для справки: Крупные компании (с численностью персонала более 50 000 сотрудников), по оценке HR специалистов, теряют в год около 10 млн долларов.

Основные положения данной статьи я апробировал в 2015-2023 годах при выполнении ряда проектов в сфере развития Производственных систем промышленных, строительных, логистических компаний и в сфере услуг на территории Центрально-азиатского региона (Россия, республики Казахстан, Кыргызстан).

Литература.

1. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4 (англ. Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988)
2. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer by Jeffrey K. Liker ISBN:0071392319 McGraw-Hill © 2004 (352 pages)

Фото предоставлено автором статьи.