О развитии новой структуры и первых результатах работы в обновлённом формате.
Трансформация системы ТОиР на предприятиях Металлоинвеста началась в 2020 году. Тогда одной из главных целей была централизация ремонтных служб и создание центров ТОиР в каждом подразделении. О развитии новой структуры и первых результатах работы в обновлённом формате рассказал директор по техническому обслуживанию и ремонтам комбината Дмитрий Казанцев.
— Дмитрий Александрович, нелегко было переформатировать деятельность ремонтных служб, выведя их из производственной структуры?
— Конечно, непросто перестроить работу более четырёх тысяч человек. У каждого подразделения своя история, ресурсы, внутренняя среда, формальные и неформальные связи. Поэтому перевод ремонтников в центры ТОиР требовал не только времени, организационных усилий, но и разъяснений. Впрочем, сопровождающая любые перемены стадия «бурления», по моим наблюдениям, близка к завершению. Мы это видим и по результатам обходов, и по диалогам с рабочими на встречах. Да, есть и критика, причём порой конструктивная и обоснованная. Иногда люди просто дают выход эмоциям, сталкиваясь с новыми задачами и вызовами, которых раньше не было. Но когда показываешь результат, положительные изменения по конкретным единицам оборудования, люди меняют своё мнение.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Как изменился подход к организации техобслуживания и ремонтов?
— Централизация ремонтных служб — это шаг к созданию общих подходов к выполнению работ, аналитике, планированию, определению причин отказов и выработке мероприятий по их предупреждению, он позволяет нам наращивать эффективность технического обслуживания и ремонтов. Мы можем системно, а не точечно строить прогнозы, снижать издержки и повышать надёжность работы оборудования.
Не менее важна систематизация информации об оборудовании, его диагностика. Сейчас заканчиваем актуализацию так называемого дерева оборудования. Каждое устройство должно иметь чёткое место в структуре: не просто номер и запись о месторасположении в цехе или на участке, а позицию в ветви иерархии: агрегат — машина — узел — деталь. В этом году сформировали дерево оборудования более чем на 5 000 единиц. Это база для последующего учёта и дальнейшей работы. До конца года необходимо привести в соответствие информацию о ещё 4 000 единиц.
В каждом подразделении созданы команды по надёжности. В каждую команду входят планировщик, надёжники, механик, энергетик и представитель производства. Они работают над развитием системы определения коренных причин отказов оборудования, приоритезации разработки технологических карт и рассмотрения дефектов, выявленных на оборудовании. За этот год количество расследованных простоев увеличилось втрое, причём каждый случай стали рассматривать более углубленно с установлением первопричины, качество разборов растёт. Специалисты по надёжности следят, чтобы расследования проводились своевременно и детально. Сложные случаи разбираем с экспертами.
Узнать больше: От теории – к практике: ремонтируем по-новому
— Какие меры принимают на комбинате для профилактики отказов оборудования?
— В приоритете — работа с сообщениями о дефектах, будь то трещины, скрип или иные сигналы. Мировой опыт показывает, что чем больше регистрируется сообщений о дефектах на ранних стадиях развития, которые оперативно устраняют, тем меньше отказов оборудования. Мы добились, что в этом году число сообщений о дефектах выросло вдвое. Но этого недостаточно. Анализ количества остановок оборудования и поступившей информации о дефектах показывает, что минимальная величина — три сообщения на один отказ. У нас пока коэффициент ниже. Задача на ближайшую перспективу — выстроить системную работу в этом направлении. У нас есть статистика повторяющихся отказов оборудования, на основе которой команды по надёжности разрабатывают целевые программы, позволяющие снижать число отказов или даже исключать их.
— Оперативная информация попадает в ситуационно-аналитический центр?
— Да. Задача ситуационно-аналитического центра — на основе полученных данных принимать решения. Сегодня количество участников процесса информирования, связи и взаимодействия по операционным вопросам выросло до 150 человек в день. Уровень охвата основного оборудования — 500 единиц в смену.
Среднее время реагирования на отказ (за сколько человек добрался до места и после получения информации начал устранять причину или последствия отказа) снизилось по разным подразделениям на 10-15 процентов. За цифрами скрывается работа с производственниками, взаимосвязь с центральной диспетчерской комбината, со структурами предприятия. Эффект мы получаем за счёт налаживания контактов и выстраивания алгоритмов взаимодействия.
Узнать больше: Ситуационно-аналитический центр: цифровизация ТОиР на ЛГОКе
— Какие цифровые инструменты помогают настраивать работу ТОиР по-новому?
— В первую очередь — проект «Мобильное ТОРО». Мобильный терминал позволяет выдавать задания напрямую исполнителю через гаджет. Тут же можно и отчитываться, делать фотографии, отмечать дефекты, смотреть локацию — в общем, доступны различные параметры. С ним работать удобнее, а процесс обходов и осмотров оборудования — эффективнее. Мы закупи ли около 300 мобильных устройств, а к ним — несколько тысяч RFIDметок, которые крепятся на оборудование или рядом с ним. После осмотра или обслуживания специалист с помощью такой метки сообщает о сделанных операциях. Информация поступает в общую систему для принятия решений о дальнейших действиях с конкретной единицей оборудования.
— Какие цели сегодня стоят перед коллективом ТОиР?
— Главная — сокращение травматизма. Чтобы не допускать несчастные случаи, стараемся их предупреждать и, опираясь на лидерское поведение, менять образ действий и мыслей сотрудников, отношение к производственной безопасности. Это важно.
Вторая цель — поддержание высокой планки коэффициента технической готовности. Сейчас мы находимся на уровне выполнения средневзвешенного КТГ 99,87 %. Это хороший показатель.
Ещё одна цель — снижение времени организационных и технических потерь при плановых простоях, связанных с капитальными и планово-предупредительными ремонтами. В этом году совместно с производством мы на 10 % снизили время капремонта ЦГБЖ-1 и обжиговой машины № 4 на фабрике окомкования. Время ремонта ЦГБЖ-3 удалось снизить на 4 %. Всё получилось только благодаря совместной работе с коллегами из разных подразделений. Эффект есть, когда ремонтники и технологи работают в одной упряжке.
Что касается диагностики, то здесь мы боремся за увеличение доли охвата оборудования. Если на начало года на комбинате диагностировалось порядка 300 единиц, то теперь уже более 1 000 — то есть охват в три раза увеличили. Так что мы наблюдаем рост и по диагностике (в том числе стационарной), и по количеству выявляемых замечаний.
— Как будет развиваться ТОиР в ближайшие месяцы и годы?
— Программа трансформации рассчитана до 2023 года. Внедряемые проекты будем оценивать в конце года и по зрелости, и по, скажем так, приживаемости. По результатам определим приоритеты для развития, чтобы достичь поставленных операционных целей наиболее эффективным путём. К счастью, мы ощущаем понимание и поддержку со стороны руководителей комбината во главе с управляющим директором, поэтому есть и конкретные результаты. Думаю, совместными усилиями мы успешно реализуем программу трансформации.
Беседовала Ольга Шалыгина. Фото Александра Белашова
