Методический материал
Шустер Михаил Михайлович, директор по качеству ООО «Институт поддержки эксплуатации АЭС», г. Киев
ИСО 9000 написано очень умными ребятами. Порой, бьешься над проблемой полгода, находишь красивое решение - а через время понимаешь, что оно уже было зашифровано в строках (или между строк) ИСО, которые читал много раз. За 9 лет знакомства с этим документом не удалось познать его в полной мере, периодически всплывают неясности в элементах, пройденных многократно вдоль и поперек. В одном предложении может оказаться несколько масштабных категорий, поэтому к нему можно задавать десятки аудиторских вопросов десяткам людей, но так и не дойти до истины. Фокус в том, что абсолютной истины не существует (завтра она иная, чем сегодня), притом обычно лежит не там, где ее ищут.
Очевидно, авторы ИСО-9000 видели этот фокус и тоже действовали как иллюзионисты. Они дали миру не стандарт для всеобщего и многократного применения, а стандартизованную философию, задача которой - организовать мышление определенным образом. Раз так – то соответствие любому требованию ИСО может быть измерено только субъективно. Поэтому между ИСО и предприятием обязан быть умный интерпретатор, без наличия которого предприятию не стоит связываться с внедрением (если интересует результат, а не сертификат).
Вот один из примеров тому, сколько всего можно поместить между строк.
Мне повезло наблюдать и участвовать в процессах изменения оргструктуры на гигантском предприятии, видеть массу ошибок и их следствий; понять причины, по которым они возникают. Собственно, причина одна: непонимание того факта, что оргструктура является очень вторичным элементом в системе взаимоотношений предприятия. В ИСО-стандарте Вы не найдете никаких рекомендаций по построению оргструктуры (для этого лучше обратиться хотя бы к М. Мэскону). Там только требование: “Обязанности и полномочия лиц, деятельность которых влияет на качество, должны быть четко определены и документированы”. При этом внесен усложняющий элемент: “лица, деятельность которых влияет на качество”, благодаря которому по неопытности затрачивается множество усилий по созданию пустых бумаг.
Когда новый человек берется за проектирование оргструктур, первое, в чем он завязнет – это терминологические проблемы на уровне “цели-задачи-функции” и “обязанности-задачи-ответственность-полномочия-права”. Непонимание отличий между этими словами и произвольное трактование смысла каждым участником приводит к созданию многотомных бумажек, в которых разобраться невозможно ввиду пренебрежения бритвой Оккама («не плоди сущностей без необходимости»). На крупном предприятии, вертикаль документов об оргструктуре включает общий стандарт по распределению сфер деятельности между руководителями, Положения о подразделениях и Должностные инструкции. Для 15000 работающих, это около 200 взаимно противоречивых документов, описывающих отношения руководителей, рангом не ниже зам. начальника подразделения.
Второй источник ошибок – непонимание смысла написания документов такого класса. Обычно, указанные документы пишут аппаратчики различного уровня и, естественно, акцент делается на аппаратную деятельность. То есть, Положения практически не охватывают той сферы, в которой совершается собственно работа, благодаря которой предприятие зарабатывает деньги.
Неотъемлемым элементом оргструктуры является штатное расписание, которое после любого сокращения всегда увеличивается. Тому причиной отсутствие специалистов, умеющих видеть предприятие в целом (а не его отдельные части) и введение дополнительных должностей без четкого определения работы, которую они должны выполнять. Обычно новые отделы создаются при проявлении проблем повторяющегося характера, при этом необходимые функции или децентрализованы, или отсутствуют. Здесь встречаются два вида изменений: либо централизация рассредоточенных специалистов в одно подразделение, либо создание дополнительной группы, координирующей действия этих специалистов. При этом всегда нарушается здравый смысл: никакая перестановка кадров не увеличивает число компетентностей. “Выдернутый” со старого места спец (централизация) создает “дыру” на старом месте в виде дефицита компетентности, сам же взамен получает дефицит информации и обратной связи. “Координатор” обычно не обладает необходимой компетентностью и стремится ее компенсировать, заваливая структуру всяческими заданиями и отчетными формами, которые к тому же не в состоянии укрупнить и проанализировать.
Другая проблема - применение нормативов, которые к ситуации не имеют никакого отношения. Редкая реорганизация затрагивает производственные службы, в основном видоизменяется аппарат управления. Эта сфера работает в принципиально иных условиях, чем были в СССР; объем и характер задач аппаратчиков в большинстве своем не имеет с действующим КС, ЕТКС ничего общего. Например, планово-экономический отдел занимался статотчетностью и распределением финансов по формам и методикам, строго регламентированным небожителями Госкомстата и Госплана. Их функции - “проводники” между «головой» (указанные институты) и «туловищем» (исполнительская вертикаль предприятия, начиная с директора). Сегодня же требуется собрать информацию маркетологов (если таковые имеются), производственников, служб сбыта, лично сверстать и оптимизировать производственную программу на год, квартал и месяц таким образом, чтобы остаться в прибылях. Руководствоваться для этого КСом-бессмысленно, еще более бессмысленно брать для расчета численности Союзные нормативы: они просто для другой работы. Согласно нормативу, у меня в службе стандартизации должно быть 26 человек, а их 7 - я считаю слишком много. Госстандарт скорее мертв, чем жив, нет Бюллетней и каталогов, пустое информационное поле, которое эти работники пахали при Союзе; разработка организационно-методических стандартов ведется микроскопическими дозами и др. Надо сказать, что нормирование аппаратного труда – неподъемное дело; занормировать можно только низовых исполнителей (кстати, по определению, «ненормированный рабочий день» - это не «работа до полуночи и без выходных», а «работа, не поддающаяся нормированию»).
Вернемся к истокам: для чего существует оргструктура и как она возникает. Это банально если не знать количества нагроможденных ошибок.
Оргструктура – это средство сокращения затрат на труд методом специализации участников техпроцесса. Элементарно: дело Микельанжело – рисовать фрески. Что бы он успевал, если бы при этом сам возводил леса, растирал краски, грунтовал стены и накладывал фон. Поэтому работа мастера организована так, чтобы он занимался только тем делом, ради которого рожден. Подобная специализация между его учениками, составляющими вертикаль управления: негоже готовить еду тому, кто умеет раскрашивать лица. Если в техпроцессе кто-то более свободен, чем другие – ему подыскивают работу или сокращают число учеников: зачем кормить лишние рты (деньги получает все только потому, что работает мастер).
То есть, без оргструктуры выработка мастера была бы много меньшей, а в результате роста объемов конечного (оплачиваемого) продукта растет доход. После отчислений участникам оргструктуры, он много больше, чем при единоличной работе.
Если мастер – кормилец всей структуры, то условиями оптимизации являются:
Важно отметить, что в приведенном примере, совершенно ясна задача оргструктуры: рисовать максимум фресок. Если этой же структуре предложить подряд на строительство железной дороги, ясно, что все ее настройки окажутся непригодными. То есть, первична все же задача, а оргструктура создается под нее.
Перейдем к современности. Сварщика по нормативу должны обслуживать 2 слесаря. Это не для того, чтобы он успевал отдыхать, пока слесаря работают. Наоборот: чтобы к завершению сварки одного стыка, его уже ждал полностью готовый второй. Если слесарей будет меньше – сварщик будет чаще курить, т.е. его мастерство будет недоиспользовано. Если слесарей будет больше – курить будут уже слесаря. В любом случае, зарплата бригады будет неадекватна ее выработке. Важно заметить, что в этой модели есть мастер, создающий продукт и подмастерья, способствующие эффективному созданию этого продукта. Чтобы не было простоя, прораб (один на 6 бригад по 3 тройки) полдня занимается оперативным планированием (что, где, когда и как варить), а вторые полдня - вопросами обеспечения (электроды, материалы и др.). Группу прорабов обеспечивает начальник участка, контролер, снабженец и др. – и каждый из них не имеет права допустить, чтобы сварщик курил дольше, чем дозволено; при этом, если они сами курят слишком часто – значит их слишком много.
Итак, назначение оргструктуры в том, чтобы ни один из работников, создающих конечный продукт, не находился в простое и при этом не занимался деятельностью, которая ниже его квалификации.
Крупный руководитель имеет секретаря, стенографистку, редактора, шофера и др потому, что должен заниматься только тем, чего не умеет делать никто другой. Если вместо того, чтобы надиктовать доклад стенографистке и внести правки после редактора он напишет его сам, значит, на время этой работы у организации не было руководителя – он украл у организации ценное время (т.е. деньги).
При оптимизации оргструктуры нужно стремиться не к ложным целям (типа, “исключить дублирование функций”, а к тому, чтобы максимально выжать из работника то, что он умеет делать лучше всего. И анализ организации нужно начинать не с аппарата, а с вопросов к низовым звеньям: встречаются ли незанятые работники и если да, то почему; и нужна ли та работа, которую они выполняют. Если простой случился по вине несвоевременной выдачи рабочего задания или недостатков обеспечения – тогда давайте аналогично разбираться с соответствующими эшелонами.
Если Вам, Вашему директору или Заказчику невмоготу видеть женщин, шляющихся по всевозможным очередям в рабочее время – можно заняться ими параллельно, хотя это распыление времени. Основные потери возникают через дефициты в “добывающем” звене, а “транжирящее” звено могло бы и подождать при наших-то зарплатах; при движении “снизу” очередь дойдет до них (и других) следующим образом:
Обследование покажет, что во всех недостатках виноваты одни и те же люди, которые имеют свои имя и фамилию. Этих людей очень мало и они не справляются с работой из-за дефицита времени. Каждого из них нужно включить в список “Кормильцы”; это для Вас и есть “персонал, деятельность которого влияет на качество”. После этого нужно разбираться с остальными, которые, по идее, являются подмастерьями в примере с Микельанжело. Уверяю, всю работу мастер делает сам – так он устроен и ничего с этим не поделаешь (именно поэтому ничего не успевает), а подмастерья или не умеют, или не хотят облегчить ему жизнь. Теперь можно разбираться так:
1. Мастер должен детально описать свою работу, а Ваша задача – не позволить ему опускать детали и отмечать такие глаголы, как “пишу”, “передаю”, “иду” и др – именно этим как раз должна заниматься обслуга.
2. Каждая работа, которую выполняет мастер, должна быть подвергнута анализу: “Зачем это делать”, “Как выглядит результат”, “Кому передается выполненная им работа”, “Что с ней делают дальше” – в конце концов, найдется множество работ, которые кончаются пыльным шкафом. Эти работы не нужны.
3. Аналогично поступить с обслугой.
4. После этого нужно составить список действительно нужных работ и выяснить, сколько и кого в них должно участвовать. После этого – можете потихоньку приступать к сокращению штатов. Не забывайте, что кандидаты на сокращение делятся на 3 группы: “нежелающие” (после первых же увольнений, у них это пройдет), “неспособные” (балласт) и самый толстый слой: “способные, но не загруженные” - с последними стоит помнить о воде, с которой не следует выплескивать и ребенка. Они пригодятся в других подразделениях или в качестве учеников к сильно престарелым пенсионерам.
Когда список “Кормильцев” готов, хорошо бы начать повышать им зарплату, в том числе за счет сокращаемых паразитов.
Если довести описанное до какого-то конца, то окажется, что нет необходимости перепроектировать оргструктуру. Вы разобрались с задачами, отсеяли ненужные и оставили людей, призванных эти задачи решать. Если Вам нравится слово “функции” давайте будем подразумевать под ними “подзадачи”, т.е. некие стандартные наборы действий, из которых складывается решение основных задач.
Важно помнить, что на острие любой локальной структуры должен быть мастер, который и создает ликвидный продукт. Если мастер отсутствует или не обладает квалификацией, позволяющей получать заданный продукт, вся структура может быть аннулирована, поскольку при нынешнем дефиците компетентностей создать реального мастера в короткий срок невозможно.
Особое внимание следует обратить на “дыры” компетентностей, которые образуются в вертикали управления, как только на соответствующую должность попадает человек, “достигший своего уровня некомпетентности”. Есть множество руководителей, считающих своей задачей исключительно распределение работы между подчиненными (в виде резолюций на входящих документов) и подписание образовавшихся бумаг не читая. Это, конечно, тоже подход – но только если имеются гарантии, что подчиненный в состоянии справиться с работой, которая ему поручается. Мне доводилось видеть множество случаев, когда работа, требующая недюжинного интеллекта, “проваливалась” на 8 этажей исполнения вниз (“Кормильцу” с окладом инженера 3-й категории), затем поднималась вверх со всеми подписями и возвращалась к своему источнику в виде издевательства над здравым смыслом. “Транзитные” руководители объяснили этот факт тем, что “Работы так много, что на работу времени не остается”. Иногда проверка показывает, что провал происходит по линии отсутствующих компетентностей: начальники и хотели бы, да не могут. Здесь следует сокращать количество звеньев вертикали, или множить на ноль задачи, не имеющие полноценного решения.
“Дыры” следует также искать в координирующих отделах, которые грузят исполнителей заданиями, контролируют сроки, собирают результаты и компилируют сводные отчеты. Такая работа нужна, но только при одном условии: координирующий отдел должен вносить «добавленную ценность», а именно:
давая задания, проектировать ожидаемый цельный результат; его предполагаемую полезность; пути дальнейшего применения полученных результатов;
Обратите внимание на людей, задачи которых называются “Проводить анализ”. Анализ-это малая часть процесса, который включает получение и систематизацию входных данных, проверку их точности, собственно анализ, выявление и формулирование проблем и главное, ради чего он проводится – синтез решений. Результатом анализа должен всегда быть план мероприятий, на котором руководитель может поставить резолюцию: “К исполнению” (или сделать это после подготовленного совещания). Все другое – зря потраченное время и перерасход заработной платы.
Естественно, ничего подобного в ИСО-стандарте нет.
Вы можете сказать: “Коллега, да Вы хоть представляете себе объем работы!” Отлично представляю. Здесь нужен классификационный подход, а проще – не хватайтесь за все сразу, начинайте с того, что сильнее болит и наносит наибольший ущерб.
Впрочем, классификационный подход требует отдельного разговора.
