Неоднократно на страницах журнала мы писали о том, что развитие производственной системы немыслимо без масштабной реализации проектов, направленных на непрерывное улучшение процессов. Одной из инициатив, реализуемых в данном направлении, является Корпоративный конкурс проектов, который был учрежден в 2017 году. В ходе конкурса проекты проходят многоступенчатый отбор и рассматриваются экспертами из разных функциональных направлений. Мы обратили внимание, что замечания экспертов типичны и проектные команды испытывают похожие трудности при реализации проектов. Поэтому мы попросили поделиться опытом Олега Лисина и рассказать о том, как решать проблемные вопросы при реализации проектов, а самое главное — чем проектная деятельность так отличается от регулярной работы.
Благодарим Пресс-службу АО «ОДК» за предоставление данного материала.
Автор: Олег Лисин, главный специалист отдела совершенствования системы менеджмента качества АО «ОДК».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Расскажите про ваш опыт работы с проектами.
— Несколько лет назад по инициативе директора по качеству АО «ОДК» С. В. Антропова, в то время он был директором по качеству ПАО «ОДК-Сатурн», я возглавил «проектный офис» в службе качества. Соответственно, проекты были только в области качества, по двум направлениям: совершенствование системы менеджмента качества и улучшение качества выпускаемой продукции.
Начиная свою работу с «нуля», мы использовали нормативную базу ПАО «ОДК-Сатурн», которая к тому моменту была исчерпывающей и включала: стандарт предприятия, инструкции, положение и учебный материал. Основной подход, который мы использовали для проведения проектов — это формат «Мини-Т» (мини-трансформация). К руководству проектами и участию в рабочих группах привлекались сотрудники, прошедшие обучение по работе в таких проектах. Это обучение проводилось централизовано и регулярно на предприятии. В итоге мы реализовывали по четыре проекта в полгода. При этом более 95 % проектов были успешны и выполнялись в срок.
— Любой проект начинается с проблемы, и проблем на любом предприятии достаточно. Но как лучше выстроить работу с проблемами? Можете ли вы привести пример, как набор проблем стал проектом?
— Когда я работал руководителем проектного офиса, у нас сложилась следующая практика: все руководители службы качества были компетентны в проектном управлении и спонтанно в их среде возникло понятие «банк проблем». Если какой-то руководитель считал, что проблема заслуживает разрешения через проект, то он любым доступным способом доводил эту информацию до меня как руководителя проектного офиса. По этой информации мы проводили предпроектную подготовку, которая сводилась к получению следующей информации: возможность локализации проблемы открытием проекта; предполагаемое название проекта; возможный руководитель проекта.
Один раз в месяц я докладывал на проектном комитете о перспективных проектах из «банка проблем». Именно там и принималось решение, какой проект и в какие сроки необходимо запускать. Впоследствии проекты стартовали исключительно из «банка проблем». Я напомню, речь идет о проектах по улучшению в области качества.
— Почему стоит делать именно проект, может, просто сформировать план мероприятий и реализовать его?
— Для себя мы определили такие критерии: если на решение проблемы потребуется два месяца и более и привлечение трех и более специалистов — это проект.
Из опыта я знаю, что зачастую план мероприятий формируется в результате экспертной оценки ситуации. Обратите внимание, что в проекте «проблема» подвергается анализу при помощи специальных инструментов, желательно двух-трех разных, и, как следствие, вероятность ошибки при разработке решений в проекте значительно меньше, чем при составлении традиционного плана мероприятий.
План устранения причин проблемы формируется на третьем этапе проекта «Мини-Т», которому предшествуют этапы «анализ» и «видение», результаты которых рассматриваются на проектном комитете. Таким образом, обеспечивается объективность и достоверность планируемых мероприятий.
И наконец, в теории, осуществляя мониторинг и контроль плана, мы хотим решить проблему и достичь результата. На практике план может быть выполнен, а проблема так и не устранена. Думаю, многие знакомы с такими ситуациями: задачи из плана от больших руководителей неоднократно делегируются вниз по иерархии, требования к их результатам размываются, а текущее состояние статуса проблемы непонятно, да и вообще — «срок еще не подошел».
В программно-проектной деятельности мы в каждый момент времени смотрим как бы с другой стороны — с точки зрения результата всего проекта целиком. «Большой босc» знает, что всегда и вовремя получит доклад руководителя проекта на управляющих комитетах в соответствии с графиком контрольных рубежей. Это можно сравнить с методом «прогрессивного джипега». Метод заключается в том, что реализуемый проект можно показать заказчику в любую единицу времени. То есть в самом начале работы закладывается самый базовый функционал, а позже добавляются и прорабатываются детали.
Особо отмечу, что проектный подход обязательно включает контрольный рубеж, подводящий итоги проекта, на котором должен быть представлен отчет о выполнении задания по устранению проблемы. Не плана, обратите внимания, а именно той проблемы, ради которой и был инициирован проект. Все вместе это дает не только более адекватные решения, но и более эффективную их реализацию.
— Как правильно поставить цель проекта, чтобы она была амбициозной и в то же время достижимой?
— Цели любого проекта должны быть реальными и оцифрованными, выраженными в количественных единицах. Если говорить в цифрах, то обычно удается достичь улучшения показателей на 20–30 %, и все же цель проекта — всегда производная от формулировки проблемы, а ее необходимо уметь правильно сформулировать. Помните из детства: «Как вы лодку назовете, так она и поплывет». Здесь именно так.
— В чем же заключается сложность формулировки проблемы? Можете ли вы привести конкретный пример?
— В одном производственном подразделении постепенно формировалась проблема: ДСЕ долго задерживаются на контроле. В первом приближении ответ напрашивался сам: увеличить производительность труда контролеров, вплоть до увеличения сверхурочной работы и работы в выходные дни. Из опыта знаю, такие временные меры проблему не решают. Поэтому задача была поставлена как «увеличение пропускной способности участка контроля». Такая задача требовала комплексного подхода к решению проблемы, так как на увеличение пропускной способности участка контроля влияют различные факторы: не только компетентность и производительность контролеров, но и ритмичность подачи ДСЕ на контроль, и обеспеченность средствами измерения, и наличие дублирующих контролей в технологиях, и условия труда контролеров, и процент сдачи ДСЕ с первого предъявления. Именно в таком ключе и был сформирован план анализа в проекте. Основной проблемой оказались большие объемы повторных предъявлений, а не компетентность и производительность контролеров. Решив проблему повторных предъявлений ДСЕ на контроль, мы увеличили пропускную способность участка контроля более чем на 50 %.
— Какие самые частые ошибки совершают в ходе реализации проектов?
— Первая и довольно частая ошибка — это неверно сформулированная проблема, отсюда — неверная цель проекта, в результате мы имеем неудачный проект. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо работать в тесном контакте со специалистами, владеющими методикой проектного подхода, пока не появится достаточно опыта.
Вторая ошибка — несоблюдение графика заседаний рабочей группы (невыполнение дорожной карты проекта в срок) — как следствие срыв сроков выполнения проекта в целом.
Третья ошибка — заниматься рабочей группой не тем, что запланировано. Пытаться перескочить вперед. В результате приходится возвращаться, все «комкается» и опять срыв сроков проекта в целом.
— Вы часто говорите о рабочей группе проекта. Какой должна быть эта группа? Почему один человек не может реализовать проект?
— Как правило, в проектах по улучшению качества команда 5–7 человек плюс руководитель проекта. Один из основных инструментов анализа — диаграмма причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы). Она предполагает многофакторный анализ существующей проблемы. Это означает, что нам понадобятся различные специалисты: и по технологиям, и по средствам измерения, и по оборудованию, и по материалам, и по организации процесса производства.
— На что в первую очередь следует обратить внимание при реализации проекта? Что вы посоветуете новичкам?
— Работать последовательно, согласно разработанному и утвержденному плану. Всегда стремиться выполнить текущий этап в намеченный срок. Никогда не переходить к следующему этапу, если предыдущий не завершен. Передвигаясь от этапа к этапу — от одного контрольного рубежа к другому, вы всегда достигнете цели.
