«Поволжский вестник качества», 0 комментариев

Можно ли интегрировать Бережливое производство и Систему менеджмента качества?

Сергей Евсеев, ведущий тренер Центра «ОргПром», отвечает на вопрос "Можно ли интегрировать Бережливое производство и Систему менеджмента качества?"

Автор: Сергей Евсеев, ведущий тренер Центра «ОргПром»  

Где мы сейчас... 

Начнем с того, что повышение эф­фективности компании является обя­зательным условием выживания/ закрепления/лидерства предприятия на рынке и неизменной целью дея­тельности высшего руководителя. Каждая компания в зависимости от состояния производственной систе­мы, опыта менеджеров решает этот вопрос по-своему. 

Основой конкурентоспособности на рынке является триада: 

  • качество;
  • рентабельность;
  • производительность. 

Бизнес-журнал № 5-2007 в статье «Международные исследовательские организации упрекают российский бизнес в низкой производительности труда. Как ее повысить?» публикует результаты опроса-голосования на @mail.ru: 

«Что нужно сделать в России для повышения производительности труда?»: 

  1. Умерить жадность собственни­ков предприятий - 1269 голосов -32,35%
  2. Внедрять новые технологии -1093 голоса-27,86%
  3. Обеспечить государственное сти­мулирование инвестиций в средства производства - 899 голосов - 22,92%
  4. Воспитать менеджеров нового типа - 662 голоса -16,87% 

Удивляют и настораживают не столько результаты голосования, сколько содержание вопросов. Опять ищем соринку в чужом глазу. Топ - менеджеры занимаются производ­ством и оказанием услуг на макро­уровне. Никто не хочет заглянуть внутрь производственных потоков. Там все: и производительность, и потенциал сокращения затрат, и возможность повысить качество. В цехе, на участке, на оборудовании добавляется ценность к продукту и появляется возможность получить прибыль. Бизнес-процессы протека­ют «на шашке», среди станков и заго­товок, а не в тиши управленческих кабинетов или беготне маркетинга и сбыта. 

Олег Дерипаска в интервью газете «Ведомости» (февраль 2007 г.) рас­суждает о проблемах эффективности в компании «Русал» и недавно при­обретенном «Авиакоре»: 

«...Первая проблема - отсутствие связи между топ-менеджментом и непосредственно производственны­ми подразделениями. Эта проблема - производное укрупнений, увлечения масштабом, аутсорсингом. Топ - ме­неджеров больше интересовал за­хват глобальных рынков в ущерб построению четкой производствен­ной системы. Необходимо внима­тельно изучать, что происходит «вни­зу», у линейного персонала, как помочь им стабилизировать производ­ство».

В постсоветское время на россий­ских предприятиях собственники и высшее руководство менялись часто, не обеспечивая при этом преем­ственности в целях и способах по­вышения эффективности. Поэтому сегодня лишь некоторые компании могут похвастаться устойчивым поло­жением на российском и между­народном рынках. Это положение мо­жет серьезно усугубиться при вступ­лении России в ВТО, и времени на повышение конкурентоспособности не остается совсем. 

Почему же «проспали» многие российские предприятия? Почему не помогли в свое время «разработка и внедрение Системы менеджмента качества», реинжиниринг процессов, бюджетирование, управление про­ектами и изменениями, применение MRP и ERP-систем? Ответ один: все перечисленные методики очень слабо (зачастую совсем никак) затрагивали основу эффективности компании - производственные про­цессы, состоящие из потока материа­лов, полуфабрикатов и сопровож­дающих информационных потоков, запускающих поток материалов. Процессный и системный подход, измерение, анализ и улучшение, как требования ИСО 9001-2001, так и остались до конца не понятыми и не востребованы  менеджментом  рос­сийских предприятий. 

Немного истории 

90-е годы прошлого столетия 

-  На рынке, особенно для выхода на зарубежный, требуется качествен­ная продукция, стабильно воспроиз­водимая во времени.- Компания должна ориентиро­ваться на Заказчика и обладать сис­темой обеспечения качества продукции, через управление несоответствующей продукцией, корректирую­щие и предупреждающие действия. 

- Для обеспечения конкурентоспо­собности продукции на предприятии необходимо реализовать процедуры, соответствующие требованиям ИСО9001, 9002, 9003 версии 1994 года. Выход предприятия на международный рынок без соответствующего сертификата на СМК - дело непер­спективное. получить не просто качественную продукцию, но и услугу поставки.- Компания должна управлять про­цессами, инфраструктурой для обес­печения своевременной разработки, производства и поставки качествен­ной продукции. 

-  Выходит редакция ИСО 9001-2001. Основное отличие от пре­дыдущей версии – необходимость системного и процессного подхода; усиление роли раздела стандарта»Измерение, анализ, улучшение». Ком­пания должна уделять внимание предупреждающим действиям для улучшения своих процессов и повы­шения конкурентоспособности. Стандарт описывает, что требуется вы­полнить в системе, чтобы результа­тивно выполнять требования по пос­тавкам качественной продукции. Как выполнить - дело компании. Соответ­ствие СМК предприятия требо­ваниям ИСО 9001-2001 - потенциал, который надо суметь реализовать, чтобы достичь конкурентоспособ­ности. 

Многие компании предположили, что получение сертификата на соот­ветствие СМК требованиям ИСО 9001-2001 позволит работать резуль­тативнее и эффективнее, но разоча­ровались - и на то есть причины. 

Ожидания эффективного (и «про­двинутого») Заказчика/Потребите­ля в настоящее время: 

  • Получить услугу поставки продук­ции (качество даже не обсуждается) по конкурентной цене. Глобализация рынка тому подтверждение.
  • Наличие сертификата на ИСО 9001-2001, ИСО/ТУ 16949 становится требованием к поставщикам, но этого уже не достаточно.
  • Быстрая разработка и освоение новой продукции.
  • Точная по времени и частая по­ставка продукции небольшими пар­тиями.
  • Быстрое реагирование на изме­нение требований заказчика по сро­кам и объемам поставок.

Как же научиться соответствовать таким требованиям?  

Что такое Бережливое произ­водство (Lean Manufacturing)

Первоисточником методик Береж­ливого производства является произ­водственная система Toyota (TPS). 

Основатель производственной системы Тоуота, Тайити Оно, выс­казался о производственной сис­теме Toyota: «Все, чем мы занима­емся, - это следим за временем между размещением заказа пот­ребителем и получением денег за выполненную работу. 

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, кото­рые не добавляют ценности». 

Постараюсь дать определение, наиболее понятное для специалис­тов по качеству: 

Бережливое производство - это система принципов, методик и ин­струментов для осознания ценнос­ти продукта и потерь в произ­водстве, выработки и реализации решений по совершенствованию ос­новных и вспомогательных процес­сов с целью сокращения потерь на всех этапах жизненного цикла про­дукции (услуги). 

Бережливое производство допол­няет требования ИСО 9001-2001 раздел 8 «Измерение, анализ, улучше­ние», где прописано, что надо делать для постоянного улучшения. 

Бережливое производство дает понимание и методы: 

  • что и как нужно измерять в про­цессах (производственной системе) - картографирование потока создания потребительской ценности, или VSM-анализ.
  • по каким измеримым показателям анализировать процессы - время выполнения заказа, эффективность потока, время цикла, время пере­наладки, время простоев, уровень дефектности,  коэффициент полной эффективности оборудования (ОЕЕ).
  • как улучшать - методики Бе­режливого производства. 

Бережливое производство можно представить в виде дома, где мето­дики и инструменты занимают свое соответствующее место. 

Фундамент составляют «общие оздоровительные» методики и ин­струменты. Они работают во всех отраслях производства и оказания услуг. Без освоения этих инстру­ментов невозможно эффективно при­менять методики более высокого уровня, которые отображены в виде колонн, способных нести на себе и обеспечивать лидерство компании на рынке. Предназначение каждой мето­дики, как, впрочем, и всей системы, - сокращение потерь. В таблице 1 ука­зана связь семи видов потерь, клас­сифицируемых Бережливым про­изводством, с методиками, направ­ленными на их сокращение.

Применение методик Бережливого производства дает: 

  • лучшее понимание протекающих на предприятии процессов (реальное применение процессного подхода);
  • инструмент постоянного улуч­шения руководителям и специалис­там по качеству;
  • системный подход в решении задач, поставленных бизнесом;
  • возможность оценки потерь и потенциала эффективности в на­туральных показателях и рублях, что важно для собственников и высшего руководства;
  • вовлечение персонала в изме­нения за счет простоты понимания происходящего и предстоящих изме­нений. 

С чего начать интеграцию 

1. Добиться устойчивого интереса.

Пока высшее руководство не созрело - надо сделать все, чтобы это случилось. Чтение книг, изучение чужого опыта, прикидка полученных знаний на свой бизнес, оценка готов­ности управленческой команды -необходимый подготовительный этап. 

Далее - посещение открытых ме­роприятий (семинар, конференция, российские Лин-форум, Лин-школа) или проведение корпоративного уп­равленческого тренинга. Должно возникнуть устойчивое желание при­менить методики  на своем  предприятии и получить не просто новые знания, а реальный экономический эффект. Лучше всего, чтобы такое желание возникло не только у соб­ственника или генерального дирек­тора, но и команды топов. 

2.  Получить уверенность, что методики Бережливого производства можно интегрировать в существующую производственную систему (Систему менеджмента качества). 

Попытайтесь увидеть в картогра­фировании потока создания цен­ности основу для пересмотра про­цессов, описанных в СМК. При прак­тическом построении карты опреде­лите цель рассматриваемого потока. Определите параметры этапов и Лин - показатели потока, определяющие достижение цели потока. Это как раз и будут те измеримые показатели процесса, характеризующие потери и эффективность потока, которые сле­дует улучшать. Как улучшать - под­скажут инструменты и методики Бе­режливого производства. 

3. Наполните процессы и процедуры СМК пользой для бизнеса. Сделайте  устранение  потерь целью работы персонала. Пересмо­трите задачи внутренних проверок. Перенесите акцент с соответствия внутренним требованиям и стандар­ту ИСО 9001 (ИСО/ТУ 16949) на «дос­тижение запланированного», то есть поиск причин недостижения целей бизнеса. Почему мы не можем уве­личить объемы выпуска и продаж? Сократить время проектирования и освоения новой продукции? Увели­чить номенклатуру? Снизить дефект­ность и затраты на переделки? По­высить прибыль и т.д.? Обычно внут­ренние аудиторы этим не озабочены, им просто не ставят таких задач, а внешние, во время аудитов, сами находят ответы или вовсе не спра­шивают. Методики Бережливого производства имеют ответы на все поставленные бизнесом вопросы в отношении эффективности и конку­рентоспособности. При их освоении и применении потребуется лидерская позиция высшего руководства и реальное (а не притянутое) выполне­ние требований ИСО 9001 раздел 5 «Ответственность руководства». При­ведение потока создания ценности (основных и вспомогательных про­цессов) к эффективному состоянию невозможно без соответствующего управления ресурсами (раздел 6 ИСО 9001). Применение методик следует реализовать на всех этапах жизненного цикла продукции. Для этого следует описать и исполнять процессы с точки зрения создания ценности (раздел 7 ИСО 9001). И, наконец, методики Бережливого про­изводства - инструменты постоянного улучшения (раздел 8 ИСО 9001). 

Успех интеграции напрямую за­висит отличного активного участия выс­шего руководства (собственника);степени вовлечения персонала, его обучения; правильной разработки програм­мы преобразований и успешного выполнения конкретных проектов. 

Только атмосфера истинного сотрудничества позволит сократить потери, улучшить процессы, достичь экономического эффекта, долго­срочных целей компании. Руководи­телям и специалистам следует ежедневно своим поведением под­тверждать приверженность принци­пам Бережливого производства, на­учиться решать проблемы в гемба (гемба в переводе с японского - шахтный забой, место создания цен­ности), или, как говорят на АВТОВАЗе, «на шашке». 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство