Модель пошагового развертывания QFD на примере мукомольного предприятия ОАЭ. Часть 1

Полная версия статьи из альманаха «Управление производством».

В конкурентной рыночной среде предприятия развязывают все более напряженную борьбу за лояльность потребителей, и приоритетом в их работе становится создание продукта, максимально отвечающего требованиям клиента как в отношении его характеристик, так и в отношении условий клиентского обслуживания. Практики развертывания функции качества мы рассмотрим на примере малого мукомольного предприятия в Объединенных Арабских Эмиратах. 

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Исследуемое предприятие относится к категории малых и производит пшеничную муку трех видов – с высоким, средним и низким содержанием протеинов. На ее основе, в свою очередь, создается 16 подвидов продукта - отруби, кормовые гранулы и т.д. Применение QFD мы рассмотрим на примере производства и поставки пшеничной муки, поскольку на ее долю приходится 85% общего объема сбыта. Кроме того, отруби и кормовые гранулы производятся для животноводческих ферм, и оценка удовлетворенности потребителей осуществляется по несколько иной схеме. 

Уровень качества продукции и обслуживания покупателя сравнивался с показателями трех основных местных конкурентов и с данными по импортной продукции. В ходе оценки «голоса потребителя» были собраны мнения 150 конечных потребителей, которые приобрели различные продукты, созданные на основе муки, произведенной предприятием (хлеб, лапшу, печенье, торты, выпечку и прочие изделия). Также были изучены регионы продаж и еженедельные объемы потребления; цена продукции не учитывалась. Первый раз изучение мнений потребителей проводилось в 2016 году, повторно – в 2018 году.

Изучение уровня удовлетворенности потребителей в 2016 году

Развертывание функции качества (QFD) использовалось для определения требований потребителей (Что?), построения взаимосвязи между требованиями потребителей и конкретными технологическими характеристиками (Как?), а также планирования последующих шагов по улучшению с целью соответствия ожиданиям потребителей, причем эти пожелания были распределены по степени важности с учетом возможностей компании.

В проведении QFD принимали участие представители различных отделов предприятия, имеющих отношение к разработке продукта: производственного технологического, финансового отдела, отдела маркетинга, отдела обеспечения качества, технической поддержки и прочих. Стандартная модель развертывания QFD для сравнения технических возможностей предприятия с требованиями потребителей изображена на рис. 1. Как мы можем видеть, в основе QFD лежит стремление к постоянному улучшению.

Рис. 1. Модель развертывания QFD.

Рассмотрим процесс применения QFD на мукомольном предприятии в соответствии с представленной схемой.

Определение требований потребителей (Шаг 1, рис.1)

С точки зрения потребительской ценности к функциональным выгодам относится качество продукта, а к эмоциональным ‒ уровень обслуживания. В Таблице 1 отражены как функциональные, так и эмоциональные ожидания потребителей. 

Данная таблица была разработана отделом маркетинга предприятия совместно с отделом разработки продукта на основании бесед с персоналом. Все представленные в таблице критерии используются на предприятии в настоящий момент. Каждый понедельник в течение трех месяцев руководители вышеуказанных отделов проводят обзорное совещание по вопросам управления. На него приглашается начальник отдела обеспечения качества, который помогает сформулировать ожидания клиентов, а также консультант по вопросам качества, оказывающий помощь во время тренингов и интервью.

Таблица 1. Ожидания клиентов касательно качества продукции и уровня обслуживания.

Как соответствовать требованиям клиентов? (Шаг 2, рис.1)

После перечисления требований клиентов (21 касательно качества продукции и 22 касательно уровня обслуживания) началась разработка мероприятий, которые помогут компании соответствовать описанным требованиям. Нововведения затронули как производство, так и отделы маркетинга и разработки продукта. Была составлена анкета из 16 вопросов о качестве продукта и уровне обслуживания потребителей. В ходе проведения опроса команда опиралась на шкалу Лайкерта: испытуемый оценивал степень своего согласия или несогласия с каждым суждением, от «полностью согласен» до «полностью не согласен». Сумма оценок каждого отдельного суждения позволяла выявить установку испытуемого по каждому из вопросов.

Ниже приведены утверждения, которые потребитель должен был оценить по степени совпадения с собственными потребностями:

1. Вы хотите получать информацию о продукте от продавца.
2. Вы хотите получать продукцию компании в кредит.
3. Вы хотите получать поддержку со стороны компании относительно обработки продукта в ходе Вашего производственного процесса.
4. Вам необходим быстрый ответ на Ваши запросы и доставка в течение 1 дня максимум.
5. Вам необходим быстрый ответ на Ваши запросы и доставка в течение недели максимум.
6. Вам необходимо транспортное обслуживание со стороны компании-производителя муки.
7. Вам необходим прямой доступ к управлению взаимоотношениями с клиентами.
8. Вам необходима функция онлайн-заказа.
9. Вам необходима пшеничная мука с низким содержанием золы.
10. Вам необходима пшеничная мука тонкого помола. 
11. Вам необходима пшеничная мука с нейтральным уровнем pH.
12. Для Вас важно содержание белка в пшеничной муке.
13. Для Вас важен ассортимент пшеничной муки.
14. Вам необходим индивидуальный дизайн упаковки пшеничной муки.
15. Вам необходима универсальная пшеничная мука для Вашей продукции.
16. Вам необходима пшеничная мука, изделия из которой могут долго храниться.

Участники анкетирования указывали степень своего согласия, выбирая ответ из пяти предложенных вариантов: «не важно», «не очень важно», «довольно важно», «важно» и «очень важно». Технические требования, вытекающие из этих ответов, задают общее направление улучшений в компании.

Разработка матрицы планирования и построение взаимосвязи между требованиями потребителей и конкретным планом действий компании (Шаги 3 и 4, рис. 1)

До внедрения QFD на предприятии использовался метод анализа иерархий – математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений, который не предписывает лицу, принимающему решение, какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), наилучшим образом согласующийся с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Впоследствии этот метод заменило моделирование процессов. Команда решила применить самую простую матрицу планирования, чтобы избежать путаницы среди персонала. Достигнутые в результате изменения должны были удовлетворить требования клиентов. 

Итак, на данном этапе команда приступила к созданию матрицы планирования. Имеющиеся у компании ресурсы ‒ сооружения и оборудование, квалификация и знания сотрудников, стандарты качества, рабочие инструкции и производственный план ‒ сравниваются с требованиями потребителей, в результате чего получается матрица выходных данных. Для трансформации требований клиентов в конкретные мероприятия команда применяла метод моделирования процессов (рис. 2).

Рис. 2. Моделирование процессов с целью приведения в соответствие требований доступности товара и производительности предприятия.

Рисунок 2 иллюстрирует четвертый шаг процесса развертывания функций качества. Ответственные за реализацию данного шага, как мы видим, отдел технологического проектирования (ОТП), маркетингового планирования (ОМП), служба информационных технологий и поставщики. Отдел маркетинга получает необходимую информацию напрямую от клиентов, которая затем анализируется в ОМП и передается в ОТП.

Приведение производственного процесса в состояние, при котором он сможет удовлетворить требования клиента, невозможно без выявления существующих проблем. Для этого широко используется причинно-следственная диаграмма Исикавы. На рис. 3 изображено построение диаграммы Исикавы для определения первопричин задержки поставок. 

Рис. 3. Определение первопричин задержки поставок, вызванных недоступностью товара.

Как мы видим на диаграмме, компания разделила возможные причины проблем с доступностью товара на 4 области: проблемы с оборудованием и сооружениями, проблемы в системе и процедурах, проблемы в информационном потоке и проблемы с ресурсами (в том числе знаниями и умениями). В результате анализа издержек было установлено, что наибольшие проблемы кроются в отсутствии необходимой информации. По оценкам компании, издержки, вызванные несоответствием требованиям клиента, составляют $20 987 в неделю. Они проявляются, например, в невыполнении заказа, отмене заказа, опозданиях и т.д. 

На основе проведенного анализа компанией был разработан комплекс мероприятий (таблица 2). В Таблице 2 описан план мероприятий компании. Например, план продаж должен быть разработан совместно отделами работы с клиентами и ОМП. На основании результатов этих мероприятий рассчитывался уровень удовлетворенности клиентов.

Таблица 2. План мероприятий для проведения QFD.

Результатом анализа первопричин (Рис. 3) и разработки плана мероприятий (Табл. 2) стало создание матрицы планирования развития (шаг 3) и ее соотнесение с производственной стратегией. План мероприятий реализуется на предприятии при условии постоянного контроля и оценки его эффективности, при этом высокая эффективность служит доказательством успешности внедрения QFD.

Текст: Ольга Гончарова

Материал подготовлен на основании данных Maqsood Sandhu, Yohanes Kristianto, Mian Ajmal, TQM and QFD Approach to Achieve Customer Satisfaction: a Flour Milling Company Case Study.