Если растут люди, растет и компания. Этот принцип американской компании 3M очень точно выражает философию бизнеса, где главную роль играет человеческий капитал. Однако внедрение в 3M концепции управления качеством Six Sigma чуть было не поставило крест на ее инновациях.
Благодарим Дирекцию по связям с общественностью ОК РУСАЛ за предоставление данного материала.
В активе американской производственной компании 3M – тысячи изобретений, которыми мы пользуемся каждый день. Наиболее известные – самоклеющиеся закладки post-it и клейкая лента скотч. Но мир никогда бы не узнал о них, если бы не принципы ведения бизнеса, которые компания использует с 1902 года, с момента своего появления. Главные из них – поощрение любой инициативы и право на ошибку. И клейкие закладки, и скотч сначала были неудачными попытками создания совсем других продуктов. Однако Арт Фрай (изобретатель post-it) и Ричард Дрю (создатель скотча) воспользовались «Правилом 15%», согласно которому сотрудник компании может тратить 15% своего рабочего времени на развитие проектов, которые он лично считает интересными, даже если они не одобрены руководством. «Из всех путей развития самый важный — это инвестиции в наших сотрудников», - убеждены топ-менеджеры 3M.
Однако спустя десятилетия компания столкнулась с трудностями. Постоянно возрастающие расходы на лабораторные испытания и слишком большая свобода действий исследователей сыграли с 3M злую шутку – в середине 1990-х годов возникли проблемы с качеством продукции, упала прибыль. Главными причинами были «рыхлая» корпоративная структура и дублирование одних и тех же функций несколькими сотрудниками или подразделениями. Резкая глобализация бизнеса заставляла открывать все новые представительства в других странах, что отрицательно сказывалось на общей управляемости. Свою лепту внес и азиатский кризис.
Стало очевидно, что нужен новый подход к управлению и новый руководитель. Таким подходом стала известная сегодня концепция Six Sigma (Шесть Сигм), а место генерального директора занял Джеймс Макнирни, бывший глава General Electric.
Концепция Six Sigma родилась в компании Motorola в середине 1980-х годов и изначально была заточена на повышение качества производимой продукции. Процессы должны были удерживаться в пределах стандартного отклонения от нормы («сигма» – среднеквадратичное отклонение). Но с развитием концепции стали очевидны и другие ее преимущества – существенное снижение расходов и сокращение времени на самые разные операции. Именно эти задачи были решены в пору расцвета Six Sigma в General Electric под руководством Макнирни.
В основе Шести Сигм лежит жесткий контроль количественных показателей и их анализ. Концепцию можно представить в виде цикла DMAIC: Define – постановка проблемы, Measure – измерение, Analyze – анализ, Improve – улучшение, Control – контроль, или управление.
Важнейшим условием внедрения Six Sigma является вовлеченность в процессы сотрудников, причем в первую очередь ключевых руководителей и кадрового резерва. По уровню подготовки и вовлеченности их подразделяют на «черные пояса» и «зеленые пояса» (позже появились и другие цвета).
Джеймс Макнирни был первым руководителем 3М за всю ее 100-летнюю историю, который пришел извне. Едва сойдя с трапа самолета, он объявил, что намерен ни много ни мало «изменить ДНК этой компании». С первого же дня своей работы он начал существенно урезать расходы (по данным Business Week, в 2002 году компания сократила 8000 сотрудников) и внедрять систему Шесть Сигм. В первый год расходы компании были уменьшены на 22%, и еще на 11% - в 2003 году.
Любые крутые изменения в крупных компаниях обычно воспринимаются в штыки. Однако гендиректор знал, что делает – к внедрению системы он подключил весь топ-менеджмент компании. Макнирни начал со своих заместителей, затем те занялись своими подчиненными. И как-то сразу стало ясно, что это всерьез и надолго.
В первый же год тысячи сотрудников 3М начали обучаться на наиболее продвинутый «черный пояс» Six Sigma. При внедрении системы в существующие процессы старшие менеджеры выбирали проекты, остро нуждающиеся в улучшении, после чего топ-менеджеры становились лидерами команды в каждом из подобных проектов. Для вовлечения людей отбирали наиболее мотивированных и выдающихся лидеров из кадрового резерва. Они проходили интенсивное обучение, после чего передавали свои знания по цепочке вниз.
Вице-президент 3M Инге Тулин в интервью журналу «Эксперт» рассказывал, как отбирали сотрудников на первом этапе: «Вначале Шесть Сигм воспринималась отдельно от организации, но сегодня является ее неотъемлемой частью. Возникали небольшие конфликты на местном уровне, поскольку в эту программу мы забирали лучших людей. Понимаете, мы искали самых-самых, тех, кто имеет потенциал карьеры в будущем. Но когда мы приходили и говорили: «Нам нужны ваши лучшие люди, отдайте нам их!», нам отвечали: «Э-э-э нет, подождите-ка...» Мы пытались объяснить: расслабьтесь, они через два года вернутся, но переговоры были довольно тяжелыми. И если честно, когда кто-то говорил: этого человека нельзя забирать ни в коем случае, без него развалится все предприятие – мы его забирали. То есть, если кого-то очень не хотели отдавать, это был человек, который нам нужен. И чем больше было возражений, тем больше мы были уверены в том, что нам нужен именно он. Компромисса быть не могло. И результатами мы довольны».
Как устроено обучение Six Sigma
В методологии Six Sigma уровень знаний и опыта сотрудника обозначают поясами различных цветов, что сопоставимо с уровнем мастерства в восточных единоборствах.
Белый пояс – имеет общее представление о методологии Six Sigma. Понимает основные подходы и философию, умеет применять наиболее простые инструменты совершенствования процессов. Обучение длится один день.
Желтый пояс – знает основные инструменты методологии Six Sigma. Активно участвует в проектах повышения эффективности, применяет графические и простые статистические инструменты. Обучение длится 1-3 дня.
Зеленый пояс – владеет большинством инструментов Six Sigma. Может быть руководителем средних по сложности проектов или членом проектной команды, работая под руководством черного пояса. Обучение длится 1-3 недели.
Черный пояс – владеет всем инструментарием Six Sigma, имеет опыт реализации нескольких проектов. Как правило, 100% своего времени посвящает работе в программе. Ментор для зеленых поясов. Черные пояса учатся 3-5 недель.
Мастер Черный пояс - эксперт Six Sigma, отлично владеет всем инструментарием, имеет опыт реализации проектов в разных областях (производственные, обслуживающие процессы). Ментор для черных и зеленых поясов, лидер наиболее сложных проектов.
Макнирни вспоминал, что когда он только пришел в компанию, программы повышения качества и усовершенствования технологий представляли собой «меню в ресторане»: «Я почувствовал, что нам необходим какой-то один, единый подход, единый язык. Честно говоря, это даже не обязательно должна была быть система Six Sigma. Просто с этим подходом я был знаком лучше всего и знал его возможности». Макнирни также отмечал, что был поражен, увидев, как быстро люди в 3М впитали в себя ценности нового подхода и начали его использовать.
Шесть Сигм постепенно распространила свои «измерительные щупальца» во все подразделения и процессы, затрагивая все – от коммерческих презентаций до разработки новых видов скотча. Ориентация на эксперимент и интуицию уступила место соблюдению сроков. Проекты, которые обычно длились два месяца, стали выполняться за несколько недель. Компания ввела правило «Одной трети» - треть инновационных продуктов, разрабатываемых каждым подразделением, должны быть не старше четырех лет.
Методология Six Sigma не могла не отразиться и на продвижении кадрового резерва. Макнирни отмечал, что система максимально заточена на карьерное развитие перспективных менеджеров, так как дает возможность прямого измерения их результатов. В итоге четверть из первой тысячи сотрудников 3M, прошедших обучение, получили продвижение по службе сразу на две и больше ступеней.
В 3M уделяют огромное значение инициативе сотрудников и рассматривают ее как базовый компонент корпоративной культуры компании. Six Sigma развивает так называемые «передаваемые навыки» (transferable skills). В какой бы сфере или стране ни работал человек, он везде встречает единую систему обучения, единый управленческий инструментарий и единую терминологию.
Результаты внедрения Шести Сигм в 3M не заставили себя долго ждать – в 2002 году доходы компании выросли на 30%, а в 2003 году в результате реформы она сэкономила $400 млн.
«Что здесь делают, чтобы растить лидеров?», - поинтересовался Макнирни сразу после прихода в компанию. Почти сразу же он распорядился начать разработку интенсивной программы развития лидерства в соответствии с принципами Six Sigma.
Результатом стало создание на базе компании Центра развития лидерства. Причем этот центр занял помещения упраздненного Центра научных исследований, который располагался в штаб-квартире рядом с кабинетами топ-менеджеров. Макнирни не случайно поместил новый Центр в пятиминутной доступности от своего рабочего места – он собирался сам активно участвовать в обучении кадрового резерва. Сюда приезжали учиться руководители подразделений 3М со всего мира (рядом даже пришлось построить большой отель). Именно здесь и проходили обучение будущие «черные пояса» компании, а также представители клиентов 3М. Макнирни говорил: «Развивать лидерство – это значит помогать людям расти. А если растут люди, то растет и компания».
Стандартная ускоренная программа по развитию лидерства длилась 17 дней, в группу набирали до 40 человек. Сессии продолжались в течение двух лет. Макнирни сам отбирал проблемные зоны компании и предлагал их слушателям для изучения. По окончании тренинга участники в течение двух часов лично представляли гендиректору свои решения.
К 2006 году более 55 тысяч сотрудников 3M прошли обучение и тренинги по процессам и методикам системы Six Sigma.
Не обошлось и без ложки дегтя. Чем более регламентированными становятся процессы в компании, тем меньше простора для творчества – это относится к любому бизнесу. Внедрение Six Sigma стало ограничивать в 3M креативность исследовательских подразделений, что грозило вовсе убить пресловутый «дух инноваций», с которым 3М ассоциировалась в первую очередь.
В 2005 году генеральный директор российского подразделения 3M Тони Стоукс вспоминал, что такого рода опасения возникали с самого начала: «В 2001 году многие сотрудники 3М опасались, что применение Six Sigma задушит креативный, инновационный подход к работе. Топ-менеджерам пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить их в обратном. После досконального изучения любого бизнес-процесса в рамках DMAIC вы начинаете понимать, как его можно улучшить. Главное, не тратить много времени на определение, анализ и измерение, а концентрироваться на совершенствовании. Именно на этом этапе для инноваций и творческого потенциала открываются большие возможности».
Однако проблема очень быстро снова дала о себе знать. Six Sigma не оставляла шансов упомянутому выше «Правилу 15%», что жестко ограничивало инициативы исследователей. Многие сотрудники посчитали символичным упразднение Центра научных исследований и создание на его месте Центра развития лидерства. В различных рейтингах инновационности 3М стала резко терять позиции, удачные новинки на рынке стали появляться реже.
Именно в этот момент Макнирни принял предложение Boeing и ушел из компании. Пришедший на его место Джордж Бакли оставался сторонником подхода Six Sigma, однако решил частично отказаться от его строгих императивов. В частности, больше свободы стало в подразделениях, где разрабатывались новые продукты, но status quo оставался в других департаментах. Бакли также восстановил Центр научных исследований и существенно увеличил бюджет на новые разработки.
Это был удачный ход. «Инновационный дух» и ориентация на риск вернулись в компанию, в то время как лучшие практики Six Sigma прижились на исследовательской ниве. Например, ученые, работающие в 3М, стали гораздо чаще и плотнее общаться с клиентами. Они часто выезжали «в поля», то есть в компании клиентов, чтобы лучше понять их ключевые потребности. Клиенты, в свою очередь, посещали инновационные центры 3М. Опытным ученым предложили два пути развития карьеры – либо переход на руководящие должности, либо продолжение работы по своему научному направлению, но с зарплатой, сопоставимой с менеджерской.
При этом у руководителей проектов и топ-менеджеров остались в руках надежные инструменты измерения эффективности работы исследователей. Например, в соответствии с правилом «Одна треть» оценивается, какой доход компании принесли продукты, созданные в данном отделе за последние четыре года. Чем больше эта цифра, тем большее финансирование получит подразделение в будущем.
Таким образом, компания 3М всего за несколько лет внедрила концепцию Six Sigma, обучила и разработала систему продвижения персонала, счастливо избежала опасности «зарегулированности» и снова вернулась в лидеры как по доходам, так и по инновационным решениям. Разве не символичным в этом свете выглядит изобретение Post-it Photo Paper? Тот самый клейкий блокнот, только из фотобумаги, на которой можно печатать свои фотографии на обычном принтере. Просто и почти гениально.
Текст: Владимир Правоторов
