Статья из архива альманаха «Управление производством».
Высокая конкуренция на глобальном рынке пугает многих производителей, но компания Boeing сумела обратить ее себе во благо и выйти на новый уровень эффективности. Именно многолетняя конкурентная борьба с французским авиапроизводителем Airbus, с которым они практически разделили рынок самолетов гражданского назначения, способствовала формированию Производственной системы Boeing.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
|
Справка о компании: The Boeing Company – американская корпорация, выпускающая широкий спектр гражданской и военной авиационной техники и авиационно-космической техники военного назначения (в том числе вертолеты). Кроме того ведет широкомасштабные космические программы (например космический корабль CST-100; является генеральным подрядчиком международной космической станции). На сегодняшний день является крупнейшим производителем самолетов в мире. В состав корпорации входят два основных производственных подразделения: Boeing Commercial Airplanes (гражданское самолетостроение) и Boeing Integrated Defense Systems (продукция военного назначения и космическая техника). Кроме того, в состав корпорации входят Boeing Capital Corporation (вопросы финансирования проектов), Shared Services Group (инфраструктурная поддержка) и Boeing Engineering, Operations & Technology (разработка, приобретение и внедрение инновационных технологий и процессов). Производственные площадки компании расположены в 67 странах мира; продукция компании поставляется в 150 стран мира. Boeing сотрудничает с более чем 5200 поставщиками в 100 странах. Доход за 2013 год составил 86,6 млрд долларов. |
Серьезное противостояние Boeing и Airbus началось еще в 1970-е годы, когда французский авиапроизводитель вышел на рынок гражданского самолетостроения и заявил себя как серьезный участник. Систематически скупая предприятия авиапроизводителей в США, Boeing стал безусловным лидером американского авиастроения, но для того, чтобы превзойти Airbus, который обладал не меньшим масштабом и влиянием на европейском рынке, этого было недостаточно.
В отчетах корпорации все чаще начинает отмечаться ужесточение конкуренции со стороны Airbus, чья способность производить самолеты с меньшими затратами превращала ее в «серьезного и агрессивного соперника». «Скорость производства и инновационный характер – ключ к успеху. Мы должны производить быстрее и с меньшими затратами, чем наши конкуренты и поддерживать качество нашей продукции на высоком уровне», – было заявлено в ходе презентации отчета. Так было положено начало многолетнему противостоянию, ставшему движущей силой всех позитивных изменений, произошедших в обеих компаниях, и в качестве основы своей долгосрочной стратегии Boeing выбрал Бережливое производство.
Современный конкурентный мировой рынок ставит перед компаниями высокие требования, первым и, вероятно, главным из которых является эффективность, способность сокращать собственные затраты без снижения качества продукта и сервиса. Вторым ключом к успеху является восприимчивость к постоянно меняющимся потребностям клиента и рынка, что требует от компании высокой гибкости производства и сокращения сроков выведения продукта на рынок. И в-третьих, даже быстрое производство товара по конкурентной цене не позволит занять достойное место на рынке, если этот товар не является стабильно высокого качества. Эффективность, гибкость и качество – таковы конкурентные преимущества современных лидеров, и именно Бережливое производство способствует их достижению.
Рис. 1. История Производственной системы Boeing.
В центре концепции Бережливого производства стоит сокращение потерь и выпуск продукции точно в срок в соответствии с требованиями клиента. Любое уважающее себя бережливое предприятие стремится к выпуску качественной продукции путем устранения брака и дефектов при одновременном сокращении затрат.
Первые шаги в этом направлении были сделаны еще в 80-е годы, когда на предприятиях Boeing начали создавать кружки качества и производительности с целью повышения эффективности процессов, но активное развертывание система получила в 90-е годы прошлого века, когда компания стала организовывать регулярные визиты на японские предприятия с целью получения нового опыта. Принципы Лин и командная работа кроссфункциональных групп впервые начали отрабатываться на заводе в Рентоне, и с этого момента началось широкое внедрение инструментов Бережливого производства: проводится организация рабочего пространства по методике 5S, осуществляется обучение руководителей эффективному управлению процессами, а рабочих – уходу за оборудованием и выявлению потерь. С внедрением вытягивающего производства и принципа «точно в срок» преобразуются сами технологические линии. С течением времени отдельные инструменты и методики складываются в целостную Производственную систему Boeing (рис. 2).
Рис. 2. Производственная система Boeing.
Производственная система Boeing призвана сформировать надежную основу для положения компании на глобальном рынке, что подразумевает:
«Совместные усилия всего персонала, направленные на достижение и поддержание лидерства в авиационной промышленности» – именно таким образом сформулировано видение Boeing своей роли на рынке. В качестве стратегических целей на 2016 год компания определила:
Высокая стоимость производства и оборудования в самолетостроении, сложность процессов и высокие требования к качеству требуют от компаний умения мыслить системно и дальновидно, прогнозировать возможные изменения и уметь подстраиваться под влияние изменяющихся рыночных условий. Boeing пришлось приложить немало усилий, чтобы сделать производственный процесс гибким и жизнеспособным и таким образом противостоять экономическим рискам.
С каждым новым поколением самолетов корпорации удавалось минимизировать влияние экономических рисков на производственный процесс. В частности, в последнее десятилетие компания активно использует достижения информационных технологий и преимущества мировой цепочки поставок в разработке революционного подхода к самолетостроению. Этот подход характеризуется небывалой прозрачностью и удобством коммуникации в цепочке поставок, что позволяет своевременно выявлять риски и их источник и повышает эффективность управления рисками. В разработке решений принимают участие высококвалифицированные специалисты разного профиля: инженеры-конструкторы, технологи, механики, мастера и поставщики.
Эффективное управление цепочками поставок является ключевым фактором успеха компании Boeing, а с учетом широкой производственной и логистической сети компании – это весьма непростая задача. Компания использовала множество способов для сбора информации среди поставщиков, логистических операторов и клиентов, а затем учитывала их требования при реорганизации цепочек поставок и создании служб поддержки. Затраченные усилия и ресурсы оправдали себя: к примеру, новый формат управления цепочками поставок при производстве модели 787 Dreamliner позволил компании сэкономить около 200 млн. долларов за 10 лет.
Внедрение принципов Бережливого производства помогло Boeing существенно сократить потери, присущие производственному процессу, а постоянный поиск дефектов и неэффективных операций позволил повысить качество выпускаемой продукции. Удалось ликвидировать целые рабочие группы, выполнявшие внеочередные операции и исправление брака параллельно основному производственному процессу. Члены этих рабочих групп были направлены на выполнение создающих ценность операций.
Внедрение Комплексного управления качеством вкупе с принципами Лин позволило Boeing добиться высокого качества продукции. Не менее важен дизайн продукта: проектирование компонентов с меньшим количеством деталей позволило компании повысить их качество и сократить время производства. В 2006 году благодаря упрощению процессов и систем Boeing удалось сэкономить более 500 млн. долларов.
Принципы Лин также помогли решить многие экологические проблемы. Загрязнение окружающей среды часто бывает вызвано браком и сбоями в производственных процессах. Сокращая источники загрязнения и вредные факторы, Boeing сокращает расходы на утилизацию потенциально токсичных веществ.
Корпорация всегда уделяла повышенное внимание стратегическому планированию, регулярно пересматривая свои процессы, ища новых партнеров и организуя проверки всех подразделений и служб на предмет соответствия видению компании. Четкое понимание своих целей и внесение необходимых корректировок в пути их достижения помогают Boeing удерживать лидирующее положение на рынке.
Самым ярким свидетельством революции в самолетостроении является сама сборочная линия. Даже беглый взгляд на линию сборки моделей 737 и 777 позволяет заметить, что сегодня процесс сборки самолета коренным образом отличается от того, что был еще пару лет назад.
Самолеты движутся по прямой производственной линии при производстве модели 737 и по линии в форме буквы U – при производстве модели 777. Завершающая рабочая станция находится у двери ангара, чтобы избежать лишних перемещений. «Вся работа кипит вокруг самолета, ‒ рассказывает Кэролин Корви, вице-президент и генеральный директор авиапрограмм. ‒ Персонал и нужные инструменты находятся на производственной линии только тогда, когда они задействованы в процессе сборки. Вы никогда не увидите толпу народа или разбросанные инструменты, мешающие процессу, как было при статичном варианте сборки».
Благодаря такому подходу Boeing удалось сократить площадь сборочного цеха определенных моделей и время сборки. Так, мобильная линия сборки модели 737 требует меньше места по сравнению со стационарной и позволяет сократить время сборки одного самолета с 22 до 10 дней. Кроме того, на линии сборки модели 737 было высвобождено достаточно места для размещения инженеров и специалистов вспомогательных служб неподалеку от линии, где они могли бы более тесно сотрудничать с монтажниками. На заводе в городе Эверетт более рациональное использование пространства позволило компании создать сборочную линию модели 787 Dreamliner без постройки нового ангара. Мобильная линия сборки Boeing 777 включает в себя установку систем, сборку каркаса и окончательную сборку и позволяет значительно сократить время производственного цикла, повысить оборачиваемость складских запасов и качество готовой продукции, а постоянный фокус на Лин обеспечивает основу для дальнейших улучшений.
По мнению Корви, своим успехом новая система в значительной мере обязана приему визуализации. Четко обозначенные зоны показывают, куда должна поставляться каждая деталь и инструмент. Разноцветные лампы движутся вместе с самолетом вдоль линии и светятся зеленым, желтым или пурпурным в зависимости от того, на какой стадии сборки находится модель. Гигантская панель, четко видная с любого места ангара, показывает, как функционирует вся сборочная линия.
Но, как справедливо заметила вице-президент, само движение самолета по производственной линии и есть главный символ произошедших изменений: «Если работа на какой-то стадии не закончена, она не переносится на потом, а останавливает весь процесс. Линия стоит до тех пор, пока проблема не будет решена». Загорается сигнальная лампочка, включается звуковое оповещение – и команда специалистов немедленно приступает к поиску причины сбоя.
Поставка компонентов точно в срок в готовом к сборке виде снижает риск отрицательного уровня запасов, что в свою очередь уменьшает необходимость хранения большого количества запасов.
Использование мобильной линии сборки повышает прозрачность и визуализацию процессов и улучшает коммуникацию с поставщиками. Это позволяет сократить издержки в результате возможного срыва графика, в том числе в результате необходимости срочного выполнения большого объема работ.
Важную роль в повышении стабильности компании Boeing играет формирование крепких партнерских отношений с поставщиками и авиакомпаниями-заказчиками, что дает возможность снизить возможные риски и уменьшить эффект кризисных явлений на рынке. При содействии авиакомпаний-заказчиков были разработаны стандартные пакеты решений, позволяющие привести бизнес-модели различных авиалиний в соответствие с операционными условиями.
Стандартизация конфигурации самолета позволяет стандартизировать и производственные процессы, что в свою очередь снижает риск ошибок, перепроизводства, нехватки запасов и проч. Для поставщиков стандартизация конфигурации означает более предсказуемые заказы деталей.
Изготовление по заказу клиента не ограничивается лишь самим процессом изготовления уникальной детали; ее еще необходимо обслуживать и при необходимости ремонтировать. Стандартная конфигурация позволяет сократить количество уникальных деталей и материалов и, соответственно, сократить расходы на их обслуживание и риск простоя в результате недопоставки.
Лизинговые фирмы и инвесторы также более заинтересованы в стандартном продукте. Стандартные конфигурации проще вывести на новый рынок, стандартный самолет проще переоборудовать из пассажирского в грузовой и продлить срок эксплуатации еще на несколько лет.
Революция в самолетостроении, которую произвел Boeing, уже дает свои плоды. Начиная с производства 787 Dreamliner, постоянно растет потенциал разработки новых моделей. Инновации, проходящие тестирование на линии сборки Dreamliner, помогают сократить финансовые риски и время от капиталовложения до получения возврата на капитал.
Каковы же самые показательные результаты внедрения Бережливого производства на предприятиях Boeing?
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Результатом внедрения принципов Лин в военном авиастроении Boeing стал выпуск продукции нового поколения, которую легче и дешевле производить, которая содержит меньше деталей и характеризуется более высоким уровнем качества. Это привело к повышению уровня удовлетворенности клиентов, расширению возможностей коммерческого роста и повышению конкурентоспособности компании. Некоторые примеры успешного внедрения Лин:
F/A-22: специалисты компании использовали принципы Лин для того, чтобы усовершенствовать топливную, гидравлическую и электрическую системы в хвостовой части фюзеляжа самолета F/A-22, что привело к экономии 80 000 долларов с каждого самолета. Кроме того, программа предусматривает курс обучения основам Лин, позволяющий инженерам составлять карты потоков создания ценности и осуществлять общие улучшения.
F/A-18Е/F: супербомбардировщик F/A-18Е/F на 25% больше своего предшественника – модели F/A-18, но в то же время он содержит на 40% меньше деталей. В 2003 году была модернизирована носовая часть фюзеляжа, что помогло существенно сократить расходы компании, ВВС и американских налогоплательщиков.
T-45: изменение конструкции хвостового стабилизатора модели T-45, а именно замена металла на композитный материал, привело к сокращению количества деталей на 40%, время сборки сократилось вдвое, а также снизилось количество дефектов. Время конструирования сократилось на 35%, а расчетное время цикла – на 45%.
AH-64D Apache Longbow: в результате изменения конструкции фюзеляж Apache Longbow стал содержать меньше технологической оснастки, повысилась точность сборки благодаря использованию компьютеризованной измерительной техники при оцифровке деталей самолета и 3D-моделей. Технология позволила сократить количество оснастки, фасонных опор, зажимных приспособлений и сборочных стапелей.
Спутниковые системы Boeing: спутниковые системы Boeing значительно упростили процедуру внедрения конструктивных изменений, в результате чего среднее время утверждения конструктивных изменений сократилось на 40%, а количество требуемых подписей сократилось более чем на 50%.
Компания Boeing Commercial Airplanes активно внедряет принципы Лин на своих заводах. Некоторые примеры достигнутых результатов приведены ниже:
Внедрение движущейся конвейерной ленты на заводах на Лонг Бич (Калифорния), и Эверетт и Рентон (Вашингтон):
Организация непрерывного производства в нескольких проектно-конструкторских отделах:
Перевозки:
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Производственный отдел:
Завод в городе Уичита (штат Канзас), благодаря внедрению Лин достиг следующих результатов:
Рыночная конкуренция и изменчивость тенденций на глобальном рынке, рассматриваемая многими компаниями как неизбежное зло, может стать стимулом позитивных преобразований, как это стало с компанией Boeing. Чтобы укрепить свое положение на рынке и не сдать свои позиции Airbus, корпорация пошла на серьезные шаги по улучшению своей производственной системы, а практически полное равенство сил между соперниками говорят о том, что стремление к качеству и эффективности и в дальнейшем будут определять дизайн продукции, производство и систему продаж.
Умение видеть в конкуренции возможность собственного роста и является показателем успешной компании. Boeing сумел подстроиться под особенности мировой экономики XXI века и стал лидером не только в производственной, но и в коммерческой сфере. На сегодняшний день это ведущая компания в области самолетостроения, и ее пример показателен для компаний любых отраслей. С самого своего основания на заре XX века, когда компания еще носила название Boeing Airplane Co. и выпускала гидропланы, она следовала лозунгу «Вперед к новым горизонтам!» И лучше всего компанию характеризуют слова ее генерального директора Джима Макнерни: «Есть особое удовольствие в том, чтобы делать вещи, которых другие компании делать не могут, в превращении мечты в реальность. Это часть нашего наследия и наша миссия».
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании данных:
