Процессом подготовки ЛИН-ориентированных руководителей и специалистов делится Ева Любимова, менеджер проекта УРПС ОАО «ПМЗ».
Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала.
Автор: Ева Любимова, менеджер проекта УРПС ОАО «ПМЗ», эксперт Сообщества производственных менеджеров делового портала "Управление производством"
26–28 июня 2013 года департаментом по развитию производственной системы АО «ОДК» совместно с Корпоративным университетом ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ» на базе ОАО «ПМЗ» в Перми проведена мастерская преобразований производственной системы. Проведение четвертой по счету мастерской – уже не пробная версия, а претендующий на закрепление в качестве корпоративной практики процесс подготовки ЛИН-ориентированных руководителей и специалистов.
В четвертой Корпоративной мастерской преобразований производственной системы участвовали специалисты и руководители двенадцати предприятий ОПК «ОБОРОНПРОМ», а также в качестве экспертов в мероприятии приняли участие представители ОАО «ОАК». После торжественной части участники мастерской приступили к работе в своих группах.
Темы и цели проектов были определены при подготовке МППС управлением по развитию производственной системы ОАО «ПМЗ» по результатам предварительного анализа процессов предприятия. Всего на четвертой МППС было реализовано шесть учебных проектов.
Тревожный сигнал поступил на следующий день, во время предварительной защиты проектов. Оказалось, что группы не совсем готовы представить проект с должным уровнем проработки: размыто сформулированы цели, проведен неполный анализ, а мероприятия представлены в общем виде и не дают никакой конкретики. Про практическое использование ЛИН-технологий (а это было тематикой мастерской) участники вообще забыли. По итогам предварительной защиты ни один проект не был принят даже на уровне концепции. Каждая группа получила множество замечаний, рекомендаций и задач для дальнейшего анализа.
Проведенный организаторами впоследствии разбор полетов показал следующее:
Во-первых, состав групп сильно рознился по уровню владения инструментами преобразований процессов: часть прошла неплохую теоретическую подготовку, часть не имела даже малейшего представления о том, чем им предстоит заниматься, и, конечно, не могла погрузиться в проблему. В этом случае «отстающие» в теории либо требуют длительных объяснений, либо в работе группы просто не участвуют, не понимают, что им нужно сделать.
Более того, группы не могут работать самостоятельно. Основными причинами можно назвать следующие: участники групп практически не знакомы – они с разных предприятий, из разных подразделений, а разработка проекта требует хорошей сплоченной команды; формальный лидер отсутствует, а подчиняться неформальному – не все участники готовы, особенно если их мнение идет в разрез с мнением лидера; члены группы без определенных «правил игры» зачастую уходят в частности и дискуссии (в основном делясь личным опытом работы), что приводит к отстранению от общей цели проекта.
Делаем вывод, что требовать от групп разработку проекта, отвечающего всем требованиям, без методического сопровождения, невозможно, в такой команде требуется наставник, т. е. участник группы, обеспечивающий методологическую помощь в разработке проекта и управляющий рабочей группой в процессе поиска решений.
Во-вторых, поговорим о требованиях, они тоже разные. Существует, конечно, общее понимание того, что есть проект по своей структуре: целеполагание, анализ причин, формирование видения будущего состояния и разработка соответствующих рекомендаций или мероприятий. Но внутри каждого блока, в зависимости от уровня организации проектных работ на конкретном предприятии, есть свои тонкости и нюансы, которые каждый участник хочет привнести. А требования предприятия-заказчика могут оказаться вообще отличными от общего восприятия. По сути это и произошло на предзащите проектов во второй день работы четвертой мастерской. Требования к проработке со стороны предприятия были значительно выше, чем группа могла осуществить. По мнению участников, тематика и цели проектов были неравнозначными, а большинство слишком сложными для мастерской.
На основе предложений по обратной связи от участников было принято решение о проведении предварительной аттестации площадок предприятий с целью уравновешивания проектов по степени сложности. Так появились общие требования к периметру проекта и уровню его проработки до и во время мастерской. Этот пункт на текущий момент отражен в Стандарте ОДК «Мастерская преобразования производственной системы. Корпоративная система обучения в области бережливого производства».
В-третьих, сама защита проектов. Как представить проект – это становится реальной проблемой для групп. Подготовка красочных презентаций отнимает драгоценное время, нужное на проработку действительно важных вещей, с другой стороны, «продажа» проекта тоже важна. Выбор группы – зачастую в пользу «упаковки», а не содержания. В общем, и тут общих требований не оказалось. Сейчас процедура также регламентирована Стандартом МППС: существует бланк оценки проекта (по конкретным показателям, таким как актуальность, масштабность и пр.) и бланк оценки лидера, отражающий критерии владения определенными компетенциями самого докладчика/участника.
В-четвертых, процедура оценки, награждения и выявления лидеров. Скажем одной фразой – слишком субъективно. Учитывая эти факторы, успешной четвёртую МППС назвать нельзя.
«Неудача – это просто возможность начать снова, но уже более мудро». Генри Форд
Но опыт есть опыт, и главное – сделать правильные выводы. Несмотря на все проблемы и трудности проведения четвёртой мастерской, многие проектные предложения были рассмотрены предприятием для дальнейшего применения в производственных подразделениях. Например, на основании проекта оптимизации контрольных операций была проведена подобная работа по сокращению операций контроля в лопаточном производстве. Целью этого проекта стало сокращение времени проведения контрольных операций на 30 %. В процессе работы над проектом была набрана статистика по отбраковке и её причинам, проведен анализ по дублирующему контролю. Итогом проекта стал пересмотр техпроцессов по 100 % номенклатуры, высвобождение времени составило 43,4 %. Общий экономический эффект по цеху обработки лопаток – 283 тыс. рублей. Вторым положительным примером может служить проект «Увеличение пропускной способности сборки узлов СИК», ставший основой для дальнейшей проработки в части организации Центрального склада готовых деталей (ЦСГД) и участков комплектования для дальнейшей сборки. Основной идеей являются: бесПРОСКовое хранение деталей, ритмичная поставка ДСЕ и узлов на сборку, комплектование по технологическим схемам узлов, а также исключение хранения деталей по внутренней кооперации. Также хочется отметить дальнейшую историю проекта «Оптимизация производственного процесса отливок лопаток ц. 13». Логика разработки была встроена в концепцию нового проекта «Применение статистических методов контроля в управлении качеством продукции» в периметре ц. 13.
Все организационные проблемы, как это и должно быть при ЛИН-подходе, были восприняты департаментом РПС АО «ОДК» как возможность для дальнейшего развития и совершенствования. В результате произошли изменения в самом процессе организации МППС.
С учетом всего накопленного опыта и анализа проблем департаментом РПС АО «ОДК» был создан единый корпоративный Стандарт «Организация и проведение МППС».
Сейчас форматом мастерских мы можем успешно пользоваться, а результатами – гордиться. Уровень проектов каждый раз повышается, а навыки участников развиваются. Надеемся, что следующая мастерская на Пермском моторном заводе станет максимально успешной как для участников, так и для предприятия.
