Управление по развитию производственной системы ВМЗ встречает первый юбилей.
Благодарим редакцию единой корпоративной газеты "Территория ОМК" за предоставление данного материала.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Эффективность производства складывается из многих факторов, в том числе взаимоотношений сотрудников, их умения договариваться и сообща решать задачи.
– Именно на перестройку психологии людей мы сделали ставку в 2011 году, когда в ОМК стали внедрять инструменты бережливого производства, – сообщил руководитель центра развития производственной системы Дмитрий Васютенко. – Эти принципы были разработаны еще в СССР. На крупных предприятиях были отделы научной организации труда и зарплаты, где уделяли внимание сокращению производственных потерь, состоянию рабочих мест, самостоятельному обслуживанию оборудования. Словом, ничего нового изобретать не пришлось. Разве что от наших партнеров – консультантов и других предприятий – мы позаимствовали и адаптировали под нашу специфику лучшие практики развития производственной культуры.
А началось все с генеральной уборки в колесопрокатном и пятом трубном цехах – именно они стали «первопроходцами» системы 5С и автономного обслуживания оборудования. Выбор цехов был неслучаен: оба насыщены оборудованием, имеют сложную технологическую цепочку, но в то же время –разные специфику и продуктовую линейку.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Вооружившись новыми подходами, руководители цеха и сотрудники дирекции по развитию ПС стали приводить в порядок станочный парк. Собственным примером они показывали, что к цеху, участку и рабочему месту нужно относиться по-хозяйски. Здесь должно быть безопасно и комфортно, а несложное первичное обслуживание оборудования можно взять на себя.
Лежавшие годами в укромных местах запасы инструментов, запчастей, ветоши утилизировали или переместили в более компактные и удобные места хранения. Не обошлось без абсурдов: даже некоторые руководители пытались снизить запасы банальной утилизацией. Это было проще, чем заниматься учетом материальных ценностей.
Тем временем специалистов обучили самостоятельному обслуживанию оборудования (TPM). На очищенной технике выявили проблемные места, обозначили их красными ярлыками и придумали, как устранить неисправности. Оборудование стало как новое. Чтобы удержать достигнутый уровень, для операторов разработали стандарты автономного обслуживания оборудования. В них описали ежедневные действия по предупреждению поломок. Успешный опыт тиражировали на все подразделения.
Узнать больше: Методика быстрой переналадки SMED повысит эффективность цехов ВМЗ
Скоро сотрудники оценили возможность получать больший доход за счет экономии ресурсов и повышения эффективности труда, а поддержка со стороны руководства помогала развитию инициативы снизу. Если в 2011 году заводчане подали 1 079 идей улучшений, то в 2020-м – 48 543. То есть в среднем на каждого сотрудника приходится по 3,5 инициативы. К слову, один работник «Тойоты» в среднем предлагает 50 инициатив в год. Следующим шагом в развитии системы непрерывных улучшений стал запуск малых инициативных групп – и вместе с количеством повысилось и качество идей.
К 2015 году на заводе уже сформировали собственную концепцию производственной системы, корпоративный стандарт ПС, детально описали идеологию и порядок применения более чем 40 инструментов. Ориентируясь на ВМЗ, систему бережливого производства стали развертывать на всех предприятиях ОМК.
Однако собственной оценки развития ПС уже было недостаточно. Тогда ОМК пригласила внешнего эксперта – Toyota Engineering Corporation (ТЕС) – для проведения независимой оценки уровня зрелости производственной системы по критериям мирового сравнительного анализа Global Benchmarking. Аудит ТЕС определил уровень зрелости ПС ВМЗ в 2,65 балла. Эта высокая оценка подтвердила правильность пути. Достигнув в 2016 году отметки 3,11 балла, предприятие получило бронзовую медаль ТЕС. В 2017-м покорилось серебро, а в 2020-м – золото. Тогда эксперт Тацуми Кимура поставил производственной системе ВМЗ 4,03 балла.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Проверяя выксунских металлургов, японские аудиторы не спешили раскрывать критерии оценки. Предприятиям ОМК предлагали выполнять рекомендации и самим приходить к пониманию процессов. К тому же с каждой попыткой подняться на более высокую ступень задачи становились все сложнее и глобальнее. Впрочем, и это успешно преодолели и пошли дальше зарубежных коллег.
Теперь в распоряжении специалистов по развитию ПС собственный опросник из 800 пунктов оценки. Критерии, которые раньше соблюдали на системной основе, исключили либо переместили ниже, ведь налаженный процесс не нуждается в настройке. Критерии сформировали с учетом требований независимого аудита и собственных наработок.
Сегодня главный ориентир УРПС – повышение качества и эффективности проектов улучшений. Кроме того, опыт построения успешной модели бережливого производства в Выксе пригодится другим производственным площадкам, особенно тем, кто делает первые шаги в этом направлении.
Узнать больше: Проект «Рост эффективности» ОМК: как выйти на 10 млрд рублей к 2022 году?
КОММЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ
Александр Барыков, управляющий директор ВМЗ:
– Как и все новое, производственная система сначала вызывала недоверие у металлургов. Если на первых обходах приходилось объяснять людям, что такое 5С и зачем сортировать инструменты, то сейчас все хорошо понимают, как бережливое производство влияет на эффективность производства и снижение потерь. За 10 лет ПС стала цементом, который скрепил различные подразделения и системы, придав предприятию устойчивость и конкурентное преимущество. Но, пожалуй, лучшим признанием зрелости системы стала золотая медаль ВМЗ по итогам аудита TEC. Спасибо всем, кто продолжает развивать производственную систему, находит новые резервы, реализует творческий потенциал в МИГ. Ваши идеи – это топливо, которое двигает компанию вперед.
Александр Загребин
Фото: Валерий Покумейко
