Статья из архива альманаха «Управление производством».
В предыдущей части статьи были рассмотрены производственная ситуация в компании и цель аудита производительности труда. С ней можно ознакомиться ЗДЕСЬ
В этой мы подробно рассмотрим все этапы такого аудита.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Аудит на рассматриваемом предприятии проводился в пять этапов:
Этап 1. Выбор области исследования;
Этап 2. Определение потерь в методах, производительности труда, расходе ресурсов;
Этап 3. Изучение потенциала улучшений и оценка возможностей повышения производительности;
Этап 4. Определение первоочередных проблем, которые необходимо решить проектной группе в ходе реализации проекта;
Этап 5. Подготовка генерального плана повышения производительности.
Рассмотрим данные этапы более подробно.
Этап 1. Выбор целевой области исследования. Характеристики каждого производственного процесса, даже на одном предприятии, различаются, следовательно, различны и методы проведения аудита этих процессов. Точно так же различаются меры по повышению производительности труда на разных участках. Например, к некоторым процессам совсем не применимы такие простые критерии повышения производительности, как прямое понижение затрат на производство или прямое повышение выпуска. Точно так же есть рабочие места, на которых не работают на полную мощность все время. Тем не менее, результаты аудита должны быть применены при расчете плановой производительности, на основании чего можно будет выбрать инструменты контроля.
Аудит также объясняет, каким образом связаны показатели производительности труда и общие результаты деятельности компании. Для упрощения аудита стоит разделить процесс производства на несколько групп процессов – модулей. Концентрируясь на отдельных модулях, проще подобрать наиболее подходящий инструмент оценки и определить потенциал повышения производительности в каждом из них. В случае рассматриваемой компании было решено разделить все производство на 15 модулей, например:
Модуль А: заполнение формы;
Модуль Б: наслаивание покрытия;
Модуль В: затвердение;
Модуль Г: формовка;
Модуль Д: установка основания и др.
В состав модулей были включены промежуточные операции, такие как ремонт форм или складское хранение компонентов.
Этап 2. Определение потерь в методах, производительности, расходе ресурсов. На этом этапе оценивается эффективность применения ресурсов – трудовых, материальных, технических – для получения готовой продукции. Как уже упоминалось выше, производительность имеет три аспекта: технологии производства, труд и использование ресурсов, в зависимости от чего отбираются инструменты индустриального инжиниринга. Эти инструменты помогают определить эффективность применения ресурсов и возникающие в процессе потери. В таблице 1 отражена система проведения таких аудитов.
| MOST (Maynard Operation Sequence Technique) – инструмент для разложения операции на элементарные действия и подсчет ее длительности через суммирование продолжительности таких действий. |
Таблица 1. Система определения потенциала улучшений.
| Оператор | Оборудование | Материалы | ||
|---|---|---|---|---|
|
Технологии производства |
Мероприятия |
определение процента времени, уходящего на выполнение основных функций; расчет понижающего коэффициента ослабления на оператора |
определение фактического машинного времени; определение возможного сокращения машинного времени |
определение потерь, вызванных дизайном продукции; оценка потенциального увеличения объемов выпуска |
|
Инструменты |
выборочный контроль рабочих процессов; анализ временных затрат; построение диаграмм погрешностей и отклонений от стандарта; схемы «человек-машина»; диаграмма «4w» (кто, что, где и почему) |
построение диаграмм погрешностей; схемы последовательности |
пересмотр дизайна; анализ добавленной стоимости |
|
|
Эффективность |
Мероприятия |
подтверждение текущего уровня производительности; оценка потенциального повышения производительности |
подтверждение текущего уровня производительности; оценка потенциального повышения производительности |
подтверждение качества сырья и материалов; оценка потенциального увеличения выхода продукции, годной с первого предъявления |
|
Инструменты |
анализ MOST анализ временных затрат; анализ выходных данных |
выборочный контроль рабочих процессов; анализ материалов |
анализ выпуска продукции; анализ причин неисправностей; анализ материалов |
|
|
Использование ресурсов |
Мероприятия |
определение потерь ресурсов; определение потенциального (в %) повышения эффективности использования ресурсов |
определение потерь ресурсов; определение потенциального (в %) повышения эффективности использования ресурсов |
определение потерь ресурсов; определение потенциального (в %) повышения эффективности использования ресурсов |
|
Инструменты |
анализ процедуры наладки; анализ последствий изменения численного состава персонала; выборочный контроль рабочих процессов |
анализ простоев; выборочный контроль рабочих процессов; анализ эффективности использования пространства |
анализ процента брака; анализ состояния запасов; рассмотрение возможности применения альтернативного сырья |
|
Если производительность труда нуждается в повышении, необходимо определить потери всех видов, имеющие место на предприятии. Для этого применяются специальные инструменты, например, выборочный контроль рабочих процессов помогает определить причины остановки линии, а изучение документации позволяет установить последствия изменений в планировании, тенденции во времени наладки и переналадки, и т.п.
Хотя в компании по производству ванн основная проблема заключалась в низкой производительности труда, процедура аудита не ограничилась лишь этой областью. В зависимости от ситуации применялись те или иные инструменты, приведенные в таблице 1.
Технологии производства. Цель – определить возможности повышения рабочих стандартов. Эти стандарты могут описывать технологический процесс, оборудование, условия наладки оборудования, а также характеристики сырья, применяемого при текущем дизайне продукции. Важно не только подтвердить факт наличия потерь, но и определить потенциал возможных улучшений, которые позволят повысить производительность труда.
На сегодняшний день в распоряжении компаний имеется большое количество инструментов, позволяющих оценить текущую эффективность труда. Процент основных функций (работа, в результате которой создается ценность) определяется посредством выборочного контроля рабочих процессов, в то время как анализ временных затрат помогает определить масштаб потерь из-за рассогласования нагрузки и вмешательства в работу. Результаты представляются в виде диаграмм, отражающих отклонения в процессах, и схем «человек-машина».
| Схема «человек-машина» – технологическая карта, рассматривающая выполнение различных операций и процессов человеком и машиной и позволяющая сравнить ручное и машинное выполнение по различным параметрам. |
Эффективность труда. В ходе аудита определяется степень соответствия реальной ситуации установленным стандартам. Изучается не только текущий уровень эффективности, но и колебания эффективности (например, в зависимости от времени дня, между разными операторами), а также определяется потенциал улучшений. Поскольку для оценки производительности труда можно использовать соответствующие стандарты, не составит труда определить потенциал улучшений путем сравнения фактического и стандартного рабочего времени.
Использование ресурсов (планирование и контроль). Путем наблюдения определяются проблемы в области планирования и контроля. Более детальное изучение ситуации позволит определить, насколько можно повысить рентабельность и производительность в случае более эффективного управления операциями. При определении текущего состояния важно понять, насколько улучшенное планирование и контроль способны увеличить продуктивное время.
Этап 3. Изучение потенциала улучшений и оценка возможностей повышения производительности. На основе данных, полученных на этапе 2, можно определить потенциал повышения производительности труда. Это понятие может толковаться двояко: с точки зрения технологии производства потенциал повышения производительности означает потенциальное сокращение трудозатрат или человеко-часов, а с точки зрения эффективности – увеличение объема создаваемой ценности. Определяется также потенциал повышения производительности в сфере планирования и контроля, что на деле подразумевает определение возможности увеличения продуктивного времени. Этап 3, в сущности, является продолжением Этапа 2 и допускает использование тех же инструментов.
Этап 4 и Этап 5. Определение проблем, которые необходимо решить проектной группе в ходе реализации проекта, и Подготовка генерального плана повышения производительности. Невозможно достичь повышения производительности труда при помощи одного инструмента, поэтому на Этапе 4 происходит отбор инструментов, направленных на решение каждой конкретной проблемы, а на Этапе 5 они закрепляются в генеральном плане. Также на Этапе 5 составляется программа эффективного решения имеющихся проблем и разрабатывается комплекс мер по ее реализации.
Результаты анализа текущей ситуации, проведенного в японской компании по производству ванн
Первым шагом проекта по повышению производительности труда стала оценка текущей ситуации на производстве, на основании чего и определялось, в каком направлении следует двигаться дальше в процессе улучшений.
Технологии производства и направление улучшений. На рисунке 2 представлены результаты анализа эффективности, полученные путем выборочного контроля рабочих процессов. Средний результат по 15 модулям оказался следующим: 79% времени занимают рабочие операции и 21% – время простоя. Из 79% времени в работе 32% посвящено выполнению основных функций (операций, направленных непосредственно на создание ценности) и 47% – вспомогательным функциям (таким операциям, как транспортировка, настройки систем диагностики и др.). Таким образом, в текущей ситуации, несмотря на большое количество задействованных операторов, лишь небольшой процент их работы непосредственно направлен на достижение нужного результата, а именно создание продукта, что позволяет сделать вывод о низкой эффективности труда. Кроме того, для лучшего понимания сложившейся ситуации были разработаны гистограммы эффективности труда (рис. 3) и схемы «человек-машина» (рис. 4). При помощи этих инструментов удалось определить и оценить потери в операциях, обусловленные технологией производства.
Рис. 2. Анализ эффективности использования ресурсов при помощи выборочного контроля рабочих процессов.
Балансовая эффективность = (Общий объем работ) / (время выполнения операций х количество операторов) = 11524,1/(200*94) = 61,3%
Балансовые потери = 38,7%
Рис. 3. Гистограмма эффективности.
Таблица 2. Оценка эффективности расхода рабочего времени.
| Этап процесса | Объем работ (рабочее время в минутах) | Количество операторов | Эффективное время (в минутах) |
|---|---|---|---|
| Осмотр формы | 700 | 4 | 175 |
| Покраска | 1000 | 5 | 200 |
| Проверка покраски | 144 | 1 (2) | 144 |
| Высыхание краски | - | - | 200 |
| Удаление штампа | 140 | 1 | 140 |
| Осмотр штампа | 440 | 5 | 88 |
| Наслаивание покрытия | 1717 | 11 | 156 |
| Удержание в ободе | 168 | 1 | 168 |
| Отверждение покрытия | 125 | 1 | 125 |
| Отверждение покрытия | - | - | 200 |
| Гидроизоляция | 126 | 1 | 126 |
| Установка воронки | 136 | 1 | 126 136 |
| Пневматическая перфорация | 101 | 1 |
Рис. 4. Схема «человек-машина».
Эффективность и определение потенциала повышения производительности. Потенциал повышения производительности был определен на основании 1) колебаний выработки в разное время дня, 2) сравнения стандартного и фактического времени. Средний показатель производительности труда для всех модулей составил 76%, что свидетельствует о возможности повышения производительности только благодаря выполнению работ в стандартное время.
Использование ресурсов (планирование и контроль) и оценка возможного повышения производительности. Повышение производительности труда может быть достигнуто в результате более эффективного планирования, управления и контроля, что непосредственным образом влияет на объем потерь. Например, в японской компании в результате выборочного контроля рабочих процессов удалось установить, что каждая смена начиналась позже установленного времени: ожидание составляло в среднем 6,6% от общего времени работы. Более того, в результате изучения объемов выработки в зависимости от времени дня было установлено, что наименее продуктивным является период времени между 8:30 и 10:30 часами (рис. 5). Этот тип потерь можно устранить путем более грамотного составления графиков работы и усовершенствования распределения персонала в начале каждой смены.
Рис. 5. Объем выработки в зависимости от времени дня.
Вертикальные столбцы показывают средний объем выработки в час за смену. Овалы и квадраты показывают средние объемы выработки в определенные периоды смены, например, с 8:30 до 10:30 утра. Звездочки показывают минимальный и максимальный уровень выработки за смену.
Анализ диаграммы показывает, что первые два часа смены наименее продуктивны, в то время как позднее утро и послеобеденное время – наиболее продуктивные периоды. Эта информация является сигналом о необходимости разработки мероприятий по повышению продуктивности в начале смены.
В продолжении статьи – анализ результатов аудита в рассматриваемой компании и разработка генерального плана по повышению производительности, а также пример реализованных мероприятий.
Текст: Ольга Гончарова.
Материал подготовлен на основании данных:
