Разбираем кейс внедрения инструментов бережливого производства на пилотном участке.
Каждое предприятие проходит свой уникальный путь развития производственной системы, но опыт коллег всегда может помочь избежать подводных камней или найти новые нетривиальные решения. Специалисты компании «СтальСтройТехнологии» разбирают собственный кейс внедрения инструментов бережливого производства на пилотном участке, предостерегают о типичных ошибках и делятся рекомендациями, с чего начинать освоение новых подходов и как мотивировать сотрудников.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
|
Справка о компании: СтальСтройТехнологии – производственное предприятие, вошедшее в число лидеров Центрального федерального округа по объему выпуска и качеству производства металлоконструкций различной сложности. Продукция завода широко применяется в строительной сфере, нефтегазовой промышленности, атомной инфраструктуре. Производство занимает территорию в 40 000 кв. м с объемом поставляемых конструкций свыше 3000 тонн в месяц. В составе организации – собственный завод, строительно-монтажное управление, транспортная служба, конструкторское бюро, включающее в себя весь цикл работ по проектированию и строительству металлокаркасных объектов. |
Внедрение бережливого производства в компании «СтальСтройТехнологии» началось в 2020 году с запуском масштабного Национального проекта России «Производительность труда», который позволит предприятию удерживать низкую стоимость производимой продукции при высоком качестве выпускаемых изделий.
В качестве пилотного продукта были выбраны колонны. Это продукт, который составляет в выручке предприятия большую долю, а значит, оптимизация процесса его производства принесет наибольший эффект.
Первым делом была создана рабочая группа предприятия, определены ответственные за направления и зоны их ответственности. Проект начался с обучения рабочей группы основным инструментам бережливого производства. Тренеры провели обучение по основам бережливого производства, картированию потока создания ценности, внедрению 5С на производстве и в офисе, развивали у сотрудников навыки реализации проектов по улучшениям.
Получив необходимые знания, команда приступила к работе на пилотном участке. На первом этапе требовалось продиагностировать поток и замерить текущие показатели времени протекания процессов, объемы незавершенного производства и выработки.
Диагностика текущего состояния потока началась с картирования потока, которое выявило потери, связанные с ожиданием, излишними запасами, браком, избыточной обработкой. А диаграммы Спагетти помогли визуализировать потери времени, неоптимальные дистанции транспортировки материалов и перемещения сотрудников.
Также выявить проблемы помог производственный анализ. На основании обнаруженных проблем был разработан план мероприятий по достижению ключевых показателей. Для улучшения потока использовались такие инструменты бережливого производства, как стандартизированная работа, информационный центр предприятия, общая эффективность оборудования, быстрая переналадка, автономное обслуживание оборудования. Кроме того, были сформированы планы по обучению и развитию кадров. Для оценки уровня подготовки сотрудников используется матрица компетенций.
В результате внедрения инструментов бережливого производства было зафиксировано снижение объемов незавершенного производства и уровня брака. Но главным результатом проекта стало повышение культуры производства сотрудников. Персонал прошел обучение инструментам бережливого производства, научился обнаруживать потери в процессах и предлагать свои идеи по их устранению.
На будущее запланировано тиражирование инструментов бережливого производства на последующие продукты предприятия и структурные подразделения, в том числе и офисные.
Успех проекта был бы невозможен без активности и вовлеченности персонала. Поэтому так важно правильно мотивировать сотрудников. На практике многие руководители прибегают к административным мерам воздействия и иногда привязывают «неуспехи» проекта к зарплате рабочих, что является малоэффективным в стратегическом плане. Пока ведется тотальный контроль соблюдения новых правил, рабочие, понимая, что недополучат зарплату, делают так, как требуется. Но как только происходит ослабление контроля, привычки берут верх, и большинство возвращается к старым методам работы, а затем и оставшиеся тянутся за критической массой.
Чтобы сотрудник по-настоящему «включился» в работу, необходимо создать условия, в которых он захочет это сделать. Мы практикуем разные способы мотивации: монетарное и немонетарное поощрение, продвижение по службе активных внедренцев. И только за последний год прирост предложений по улучшениям в «СтальСтройТехнологии» составил 20%. Большинство улучшений направлено на снижение потерь времени, повышение качества продукции, рост безопасности труда. Мы стараемся выслушать каждого работника, рассмотреть все идеи, а если предложение не принято, четко объяснить человеку, что требуется для положительного решения.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Бережливое производство позволяет системно устранять существующие недочеты в организации процессов, решать проблемы, с которыми регулярно сталкиваются сотрудники в своей работе. Однако для этого те, кто приступают к его внедрению, должны быть готовы пересмотреть рабочий уклад предприятия, а также отношение к управлению хозяйственной деятельностью, к численности и профпригодности персонала. Самым первым шагом, позволяющим запустить прогресс, может стать внедрение автоматизированных программ, которые помогут увеличить производительность труда. Вовлекать персонал стоит постепенно, желательно по несколько человек с каждого структурного подразделения. Резкие перемены лишь оттолкнут сотрудников. А как только сформируется критическая масса заинтересованных и неравнодушных, система будет работать уже самостоятельно. Чтобы сотрудники чувствовали себя увереннее и легче адаптировались к переменам, необходим грамотный подход к обучению. Самое эффективное обучение – это обучение на собственном опыте. Для этого необходимо сформировать кроссфункциональную рабочую команду по решению определенной задачи в узком месте производства и действовать совместными усилиями с помощью внутренних консультантов (специалистов, которые владеют основами БП): решать поставленные задачи, максимально применяя инструменты анализа и решения проблем. А главное – помнить, что успех развивается лишь путем вовлечения всех сотрудников предприятия, развития их потенциала и повышения культуры производства.
Текст и фото: ООО «СтальСтройТехнологии»
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
