Руководители компаний, работающих на высококонкурентных рынках, все чаще задумываются о внедрении технологии «бережливое производство» (Lean production). Она помогает снизить и в дальнейшем полностью исключить потери на предприятии. Однако достичь значительного результата можно, только изменив образ мышления всех работников.
О технологии «бережливое производство» активно заговорили в 1980-е гг., когда автопроизводители США стали стремительно сдавать позиции на внутреннем рынке японским конкурентам. Американцы решили исследовать причины сложившейся ситуации. Для этого был создан фонд и организован исследовательский проект в рамках Международной программы «Автомобили» (International Motor Vehicle Program) на базе Массачусетского технологического института. В результате пятилетнего изучения мирового автомобильного рынка участники проекта пришли к выводу, что успех японцев объясняется введением принципиально новой производственной системы, в основу которой легла схема, разработанная в компании Toyota еще в 1950-е гг. В это же время был сформулирован и термин Lean production («бережливое производство»).
В основе этой технологии лежат следующие принципы:
Как выяснилось, для перехода к данной системе необходимо изменить как минимум менеджмент и ментальность, что на практике оказалось трудновыполнимым. Ведь речь идет о принципиально новых культуре организации, стиле управления и способе мышления работников всех уровней. «Бережливое производство — это инструмент ведения бизнеса, имеющий глубокую философию, — считает генеральный директор ЗАО»Центр «Приоритет» Вадим Лапидус. — Исключая лишние действия, можно зарабатывать значительные деньги, подбирая их практически «с пола».
Ценность является отправной точкой бережливого мышления. Она может быть определена только потребителем, который решает, способен ли продукт за определенную цену и в конкретные сроки удовлетворить его потребность. Чтобы создать ценность, производитель должен представить себя в роли разработчика проекта и посмотреть, как он изменяется от этапа создания концепции до выпуска изделия. Кроме того, представить себя на месте исполнителя заказа, который трансформирует полученную от покупателя информацию в готовый продукт. Также следует представить, как из сырья получается продукт, позже попадающий к потребителю, и описать, что будет происходить при этом на каждом этапе.
Наиболее тесно с покупателями работают компании, предоставляющие услуги. В этой сфере к исключению потерь предъявляются особенно высокие требования. Например, сокращение времени доставки и установки детали при ремонте автомобиля или сдача клиентам машин в аренду на время устранения неисправностей их личного авто. Классический пример бережливого обслуживания — современные супермаркеты, где, пользуясь грамотной системой указателей, потребитель может самостоятельно совершить необходимые покупки.
Система бережливого производства работает без сбоев при колебании спроса не более чем на 10-15%. Однако сегодня уже говорят о возможной ее модификации, так называемом «Активном производстве» (Agile Manufacturing), способном очень быстро адаптироваться под значительные колебания спроса.
Что может быть сложнее перестройки годами складывавшегося менталитета, тем более российского, далекого от идеи бережливости? «Нашему народу свойственна расточительность, к примеру, только у нас могут израсходовать колоссальные средства на реконструкцию федеральных трасс и потом каждый год проводить их ремонт, — отмечает Вадим Лапидус. — Пора бы уже прекратить смеяться над расчетливыми немцами и задуматься о сохранении собственных ресурсов».
Так как же приобщить сотрудников к новой производственной системе? Владимир Шпер, академик Академии проблем качества РФ, консультант по надежности и менеджменту качества, считает, что для изменения культуры компании, в первую очередь, надо собрать команду единомышленников и убедить коллектив в жизненной необходимости перемен. Во-вторых, необходимо отказаться от поиска виновных и перейти к совместному выявлению причин существующих проблем и способов их решений. При этом параллельно должно происходить обучение сотрудников основам бережливого производства. Владимир Михейкин, руководитель бизнес-направления «Консалтинг» ЗАО «Центр «Приоритет», отметил, что компания может самостоятельно разрабатывать и внедрять решения в системе бережливого производства, занимаясь обучением работников (благо литературы на эту тему достаточно). А Владимир Шпер подчеркнул, что консультанты могут лишь ускорить процесс приобретения знаний и помочь уменьшить число заведомо неверных решений на этом пути.
В процессе «перестройки» полезными будут и стажировки в зарубежных компаниях. Так, специалист ЗАО «Центр «Приоритет» Алексей Быстров проходил обучение в Японии: в течение трех недель он посещал предприятия автомобильной и металлургической промышленностей, а также принимал участие в образовательных тренингах. В их основе лежала игра, когда на примере детского конструктора моделировались абсолютно все производственные процессы. «Именно в ходе игры наиболее ярко проявлялись различия в применении тех или иных инструментов, в организации рабочего места, в качестве выполнения задания, — рассказал он. — Приобретенный таким образом опыт остается в памяти и позже помогает принимать правильные решения на практике». При этом наш собеседник отметил значение повседневного пребывания в обществе, основанном на принципах бережливости. Например, на железнодорожных вокзалах удобное оформление информации (визуализация, цветовое выделение указателей) позволяет даже без знания языка сесть на поезд, следующий в нужном направлении.
Система бережливого производства не может быть скопирована у Toyota или любой другой компании — всегда необходимо адаптировать известные инструменты под свою организацию. «Это общая проблема, и российские предприятия ведут себя так же, как и иностранные: увлекаются инструментами и пытаются внедрить отдельные элементы системы, — считает Владимир Шпер. — Ничего плохого в этом нет, но и кардинального эффекта не будет, возможны лишь незначительные улучшения».
По его мнению, начинать внедрение бережливого производства надо с изменения культуры организации и создания обстановки доверия, сотрудничества и уверенности в завтрашнем дне. Причем импульс к изменениям должен исходить от первых лиц компании. Наш собеседник отметил также, что в небольших организациях (особенно на начальном этапе их развития) организовать систему бережливого производства намного легче. И наоборот: чем сложнее и многофункциональнее бизнес, чем больше в нем уровней управления, тем больше проблем предстоит решить его сотрудникам на пути к поставленной цели.
По словам экспертов, сегодня в России существует ряд факторов, сдерживающих развитие бережливой модели производства. Например, сдельная оплата труда: работник не будет заниматься самосовершенствованием, если от увеличения числа произведенных изделий зависит размер его заработка. Сдельная система оплаты — сильный мотиватор к расточительному производству. Кроме того, на многих предприятиях сохраняется система управления советского образца — статичная, высокозатратная, практикующая наказания. Также не всегда оправданна система планирования производства, ориентированного на большие партии. Много проблем несет нескоординированность участков, например, при поставке комплектующих на сборочные линии, а также отсутствие оперативной информации о требованиях потребителя, качестве продукции и результатах производства.
Внедрение технологии бережливого производства на ГАЗе началось в 2003 г. Специально для этих целей была приглашена американская консалтинговая компания Yomo Consulting (в плотном режиме ее специалисты работали на заводе примерно полтора года). На предприятии был выделен эталонный участок — конвейер по сборке кабин грузовых «ГАЗелей». Консультанты тщательно анализировали все производственные операции при сборке: проводили их хронометрирование, выявляли лишние действия мастеров, замеряли рабочие зоны. После этого давались рекомендации по совершенствованию производства. Кроме того, для упрощения труда рабочих завод обязал поставщиков расфасовывать продукцию в удобную упаковку.
В результате процент приема готовой продукции службой контроля качества за два первых месяца работы по новой схеме увеличился с 2% до 60%. Сегодня на этой линии показатель доведен до 98%. Количество собираемых кабин в смену увеличилось в 2003-2005 гг. с 98 до 176. Одновременно численность работников на участке сократилась за тот же период с 258 до 178 человек. Стоит отметить, что в процессе внедрения бережливой технологии высвобождается некоторая часть рабочей силы, так как для выполнения необходимых операций требуется меньшее количество мастеров. Однако это не привело к сокращениям: сотрудники переводились на новые развивающиеся направления.
С течением времени на каждом из производств ГАЗа поочередно внедрялись подобные эталонные участки, куда передавался предыдущий опыт. Сегодня можно говорить, что завод полностью перешел на новую систему выпуска продукции.
Параллельно с работой на эталонном участке Yomo Consulting вела первоначальное обучение персонала предприятия. Специальную подготовку прошли все руководители высшего и среднего звена, а также часть рядовых мастеров. В дальнейшем полученные знания веерным способом распространялись среди остальных сотрудников. В настоящее время тиражирование знаний в области бережливого производства уже включено в систему обучения на предприятии. Поэтому сегодня основную массу новшеств вводят сами сотрудники, а внешние консультанты привлекаются только для решения глобальных задач.
Одним из основных элементов бережливой системы является создание связанной цепи всех участников производства. Поэтому переход на новый тип выпуска продукции непосредственным образом коснулся и системы поставки комплектующих на ГАЗ. В результате на автозаводе практически полностью отказались от складирования деталей: здесь хранят лишь резервный запас на 1-2 дня. Теперь небольшие партии компонентов для сборки подвозят на конвейер каждый час. Выгода от такой схемы заключается в снижении затрат на содержание материальных запасов, а также в уменьшении незавершенного производства.
Во многом благодаря усовершенствованию всех элементов производства Горьковскому автомобильному заводу удалось ликвидировать кредиторскую задолженность (к 2000 г. она составляла примерно 9 млрд руб). Кроме того, была налажена система сбыта: завод не выпускает автомобили «на склад» (существует резервный запас на неделю, насчитывающий порядка 5 тыс. авто), а производит ровно столько, сколько поступило заказов от потребителей на месяц. Сэкономленная в результате работ по снижению производственных затрат сумма в период с 2002 г. по 2005 г. составила 2 млрд 265 млн руб. Значительно выросла производительность труда. Так, снижение времени переналадки с 8 до 1,2 часов на кузнечном производстве, а также другие меры позволили повысить загрузку линии «Хатебур» с 400 тыс. до 750 тыс. поковок в месяц при использовании одной линии (ранее использовалось две). Повышение производительности труда, а также введение тянущей системы позволило перейти на одном из участков сварки блока фар с трехсменного на двухсменный режим работы, одновременно снизив запасы комплектующих на рабочих местах — с 8 часов до 15 минут.
Какова же стоимость внедрения бережливого производства? На заводе говорят, что затраты, идущие на поддержание этой системы, неизмеримо ниже достигнутого эффекта. Всю основную работу в этом направлении сегодня на ГАЗе выполняет Департамент управления по производственной системе. Это подразделение насчитывает около 20 сотрудников, которые продолжают работать над внедрением новой системы, иными словами, выполняют функции внутренних консультантов.
Как бы то ни было, бережливое производство не может быть полезным для всех предприятий в равной мере. Перед внедрением этой технологии следует четко сформулировать цели и ожидаемый результат, проанализировать состояние компании, ее положение на рынке, выяснить, поможет ли бережливость достичь необходимого результата в данных условиях. А в случае положительного решения нужно быть готовым к непростому и длительному пути самосовершенствования.
Автор: Станислав Залуговский
