Расскажем об опыте внедрения бережливого производства в энергокомпании АО «АлЭС».
Благодарим пресс-службу АО «АлЭС» за предоставление данного материала.
Станет ли японская философию бережливого производства Кайдзен в Казахстане промышленной «религией» и «уставом» или затихнет, как иные модные идеи, не прижившись в наших реалиях.
Понятно, что любые изменения редко встречают с оптимизмом и готовностью к переменам, зачастую они сопровождаются неприятием и сопротивлением. Поэтому перечень казахстанских компаний, имплементирующих принципы Кайдзен, невелик. Но в этом списке уже есть крупные холдинги и производств, в частности «Казатомпром», АО «АлЭС», BI Group, фабрика «Куликовский», Glasman, ФК «Кайрат». Есть в стране и специализированные обучающие площадки, которые помогают освоить ключевые принципы Кайдзен. Но больше, чем теория, интерес для казахстанского бизнеса представляет живой опыт первопроходцев.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Знакомство и погружение в философию Кайдзен – с этого начинали в АО «АлЭС», когда тренер-консультант по Кайдзен и бережливому производству, Мади Занигинов, провел ознакомительную стратегическую сессию для руководства компании и директоров производственных департаментов. По итогам встречи было принято решение не начинать масштабное внедрение сразу во всей организации, а выбрать пилотный участок, где можно было бы проверить эффективность подхода на практике. В качестве пилота определили ТЭЦ-3.
Как подчеркнул Кайдзен-специалист, ранее он работал в АлЭС, поэтому хорошо понимал специфику энергетического производства, особенности работы персонала и реальные проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются сотрудники. «Именно поэтому моей главной мотивацией стало желание помочь коллективу создать более безопасные, удобные и эффективные рабочие места, а также показать, что Кайдзен – это не теория, а практический инструмент улучшения ежедневной работы каждого сотрудника», – рассказывает Мади.
Внедрение системы 5S стало следующим важным шагом. Пилотным объектом стала лаборатория релейной защиты и автоматики (РЗА) на ТЭЦ-3. Именно здесь решили внедрить один из базовых инструментов Кайдзен – систему 5S, ее фокус –организация рабочего пространства. 5S – это пять основных принципов Концепции Кайдзен: Seiri – сортировка; Seiton – систематизация; Seiso – содержание в чистоте; Seiketsu – стандартизация; Shitsuke – совершенствование.
«Вначале команда проекта совместно с сотрудниками лаборатории сделали сортировку оборудования, проанализировали организацию хранения инструментов, – рассказывает Нұрлан Жақан, инспектор по промышленной безопасности и охране труда ТЭЦ-3. – Затем освоили и внедрили визуальное управление, маркировку рабочих зон, стандартизировали рабочие места. В итоге значительно улучшился порядок, сократилось время поиска необходимых материалов и инструментов, повысилась безопасность и удобство выполнения работ».
Ознакомившись с результатами «пилота», председателю правления АО «АлЭС» Ерик Маширов поручил постепенно расширять переход на принципы Кайдзен в других производственных департаментах. Одновременно была создана система малых инициативных групп (МИГ). В них вошли активные молодые сотрудники, которые стали проводниками философии Кайдзен на своих участках.
К настоящему времени их – 45, они представляют все производственные департаменты.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
На старте проекта основной задачей было «сдвинуть систему с мертвой точки». Сопротивление и скепсис имели место. Люди возражали, мотивируя тем, что система не будет работать, привыкли работать по-другому, и вообще, это дополнительная нагрузка. Мало кто задумывался о том, сколько времени ежедневно теряется из-за лишних перемещений, ожиданий, длительных согласований, повторного выполнения операций, поиска инструментов или материалов.
Преодолеть это удалось благодаря системному обучению, постоянной поддержке руководства и демонстрации конкретных результатов. Одним из наиболее эффективных инструментов стали «Гемба-визиты». Для энергетиков организовали практику взаимных посещений производственных подразделений, а также экскурсий на ведущие предприятия Казахстана, где Кайдзен уже работает.
Вскоре появился интерес, и некоторые сотрудники увидели практическую пользу новых подходов. Они и стали первыми лидерами изменений. Второй пилотный проект 5S был запущен в электромастерской на ТЭЦ-2.
Продолжая последовательно идти по ступеням 5S, удалось создать целый комплекс преимуществ. Они до удивления просты: быстрый поиск инструментов по принципу «вытянутой руки», при котором все необходимое располагается максимально удобно; повышение безопасности – четкие места для хранения СИЗов, инструментов и оборудования, что снижает риски травматизма; организация пространства – разметка, удобное размещение рабочих зон и визуальное управление делают работу быстрее и комфортнее.
Трудно было не оценить по достоинству более удобные рабочие места, сокращение лишних действий, улучшение условий труда. Поэтому отношение к Кайдзен стало постепенно менялось. Так инициатива руководства была подкреплена заинтересованностью и активностью работников.
Сегодня можно уверенно говорить, что за несколько лет удалось пройти путь от одного пилотного участка до масштабного внедрения элементов бережливого производства в различных департаментах. Философия Кайдзен стала частью системы развития АлЭС. Хотя уровень зрелости внедрения отличается в зависимости от подразделений.
Но важно то, что сегодня практически в каждом департаменте видны изменения в организации рабочих мест, культуре производства, отношении сотрудников к своей работе и качеству исполнения процессов. Каждый департамент имеет собственные сильные стороны. Одни подразделения значительно продвинулись в организации рабочих пространств по системе 5S, другие добились высоких результатов в развитии складского хозяйства и адресного хранения, третьи активно развивают визуальное управление, стандартизацию процессов или лидерские компетенции своих сотрудников.
«Сейчас все работы мы выполняем в рамках внедрения технологии Кайдзен, – говорит Данияр Батыров, начальник цеха по ремонту высоковольтного оборудования ПРП. – Мы также сделали анализ работ, которые выполняются подрядными организациями, посчитали затраты. Теперь создаем цех без вложения средств – из подручных материалов изготовили стеллажи, рабочие столы. Изготавливаем печь для сушки обмоток, приспособления и шаблоны для намотки обмоток. Хотим также освоить работы по перемотке электродвигателей 6–10 кВ».
ПРП, как пример того, что каждый департамент проходит собственный путь развития, определяя те самые точки, где зарождается не только порядок, но и эффективность. То есть система стала катализатором инициативны, инженерного творчества, способствуя производственной и экономической эффективности.
«В Кайдзен важно не соревнование между подразделениями, а общий прогресс компании: успех может выглядеть по-разному, но путь непрерывного совершенствования всегда остается общим для всех, – подчеркивает Мади Занигинов. – Мы с командой МИГ придерживаемся принципа, что любые улучшения должны начинаться с создания безопасных условий работы. Безопасность человека всегда остается главным приоритетом».
Результативной стала работа по оптимизации производственных процессов. В ряде направлений удалось сократить время выполнения отдельных операций за счет устранения лишних согласований, ожиданий и повторяющихся действий.
«На станции активно внедряются принципы Кайдзен. Уже многое сделано для оптимизации и обеспечения безопасности рабочего места, удобства и снижения потерь рабочего времени, – делится примерами Алибек Тастанбеков, директор Капшагайской ГЭС им. Ш. Чокина. – На территории и в помещениях установлены информационные стенды и LED-экраны. Мы осовременили и многие социально-бытовые помещения. И эта работа продолжается».
В целом Кайдзен уже помог сделать работу сотрудников компании более удобной, понятной, безопасной и эффективной.
Очень часто компании стремятся сначала автоматизировать существующие процессы, однако философия Кайдзен предлагает другую последовательность действий. Сначала необходимо навести порядок в процессах, устранить потери, стандартизировать работу, сделать процессы понятными и прозрачными. И только после этого переходить к цифровизации и автоматизации. Если автоматизировать неэффективный процесс, то компания лишь ускорит выполнение тех же самых ошибок.
«У нас, как и в каждом департаменте АО «АлЭС», имеется инициативная группа специалистов по внедрению прогрессивной системы Кайдзен. Они были обучены по этой системе и помогают ее осваивать своим коллегам. В этих целях у нас уже открыт Кайдзен-центр, – говорит Карим Сартаев, директор Алматинской ТЭЦ-1. –Подготовленные специалисты обсуждают с производственными цехами, отделами вопросы эффективной организации помещений, рабочей зоны, процессов, рационализаторских предложений, проводят занятия. Благодаря системе Кайдзен, например, мы повышаем уровень безопасности работников.
Так, на территории станции есть разметки определения безопасных зон, цветовые разметки, также предусмотрена безопасная организация рабочего места. Кроме этого, на станции имеется пункт центрального наблюдения и установлено свыше 400 современных камер видеонаблюдения для мониторинга производственной безопасности, которая охватывают все производственные участки ТЭЦ-1, а также помещения с высокими рисками».
То есть Кайдзен становится фундаментом успешной цифровой трансформации. Когда процессы выстроены логично, их значительно легче переводить в цифровую среду, внедрять современные информационные системы и использовать новые технологии.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
За время реализации проекта отношение сотрудников к Кайдзен изменилось. Значительно увеличилось число тех, кто воспринимает систему не как отдельный проект, а как естественный способ организации ежедневной работы. Они сами предлагают идеи по улучшению процессов, принимают участие в реализации инициатив и помогают распространять лучшие практики внутри компании. Один из специалистов, кто по достоинству оценил Кайдзен, Адиль Абильдаев, старший инспектор по промышленной безопасности и охране труда ТЭЦ-1.
«Признаюсь, раньше у меня были трудности с управлением временем, но сейчас я стараюсь над этим работать. Использую ежедневник и ставлю приоритеты по задачам – это помогает лучше распределять время и не откладывать важные дела, – рассказывает он. – Постепенно вырабатываю привычку к дисциплине и планированию. Помогают занятия по Кайдзену на предприятии, где я освоил матрицу Эйзенхауэра, метод тайм-менеджмента для расстановки приоритетов важности и срочности задач».
Уже сегодня можно говорить о том, что культура непрерывных улучшений постепенно становится частью корпоративного мышления в АО «АлЭС». В ближайших планах энергетиков – дальнейшее расширение вовлеченности сотрудников, увеличение количества инициативных групп и развитие внутренних лидеров изменений.
Особое внимание планируется уделить развитию системы Total Productive Maintenance – всеобщего ухода за оборудованием, направленной на повышение надежности производственных активов, предупреждение отказов и снижение простоев.
Любые изменения должны подтверждаться конкретными результатами. В философии Кайдзен существует важный принцип: «невозможно улучшить то, что невозможно измерить». Поэтому все реализованные проекты сопровождаются визуализацией результатов и сравнением состояния «До» и «После».
В целом по компании по итогам 2025 года были внедрены программы системы Кайдзен, такие как «ГЕМБА визит», «Кайдзен офис», формат Отчёта A3. Основам системы Кайдзен обучены 379 сотрудников.
«Сегодня мы можем уверенно демонстрировать достигнутые улучшения в организации рабочих мест, развитии системы 5S, внедрении визуального управления, адресного хранения, стандартизации документации и организации складских помещений, – заключает Мади Занигинов. – Во многих подразделениях улучшилась дисциплина содержания рабочих мест, повысилась вовлеченность сотрудников в процессы улучшений, сформировалась культура коллективной ответственности за производственную среду. Заметно вырос уровень взаимодействия между подразделениями. Благодаря работе МИГов и проведению Гемба-визитов сотрудники начали активнее обмениваться опытом и лучшими практиками, что положительно влияет как на производственную эффективность, так и на внутренний климат в коллективе».
Текст: Макс Абазов. Фото: Айгуль Курганбаева
