О новых приоритетах в области кадровой политики ОАК, о задачах по формированию и развитию коллектива корпорации, о кадровых резервах предприятий и конкуренции на рынке труда.
Недавно ОАК отметила свое 15-летие. За прошедшие с момента ее основания годы сделано немало — в воздух поднялись новые самолеты, наращивается серийное производство военных и гражданских машин. Но самое главное — корпорация сохранила и приумножила кадровый потенциал отечественного авиастроения. Ведь главная ценность ОАК — работающие в ней люди с их знаниями, умениями и стремлениями. Без них бессмысленно были бы все планы и проекты.
О новых приоритетах в области кадровой политики ОАК, о задачах по формированию и развитию коллектива корпорации, о кадровых резервах предприятий и конкуренции на рынке труда мы поговорили с директором по персоналу ОАК Любавой Шепелевой.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Каков сейчас численный состав корпорации? Как он менялся за прошедшие 15 лет с момента создания ОАК?
— Сейчас численность персонала на всех предприятиях, входящих в группу ОАК, составляет 92 тыс. человек. За время существования корпорации у нас существенно изменился состав предприятий, входящих в ОАК. 15 лет назад количество входящих в корпорацию предприятий было меньше. Со временем в ОАК вошли ТАНТК им. Г. М. Бериева, ЛИИ им. М. М. Громова, ЭМЗ им. В. М. Мясищева, авиаремонтные заводы.
— Что в ближайшее время будет происходить с численностью персонала корпорации?
— Мы наращиваем численность основного производственного персонала: инженеров--конструкторов, основных производственных рабочих, технологов. В 2022 году нам нужно набрать для всей корпорации почти 6 тыс. основных производственных рабочих — в Новосибирске, Комсомольске-на-Амуре, Иркутске, Ульяновске, Воронеже, и в Таганроге, практически во всех городах, где у нас есть производства. Одновременно за счет изменения бизнес-процессов, автоматизации, внедрения новых технологий и других современных решений проводится оптимизация численности обеспечивающего персонала. В первую очередь это касается административно-управленческого звена.
— Как обстоит ситуация со средним возрастом работников ОАК?
— За время существования корпорации произошло омоложение коллектива. 15 лет назад в авиастроительной отрасли наблюдалась тенденция старения персонала, при этом существовал большой возрастной разрыв: между специалистами в возрасте до 30 лет и старше 50 была «яма». За последние 7–10 лет ситуация была выровнена. Сейчас у нас оптимальный состав с точки зрения возраста: около 20% — это специалисты в возрасте до 30 лет, около 30% — старше 50, и больше половины — персонал в возрасте от 30 до 50. Большинство коллектива находится в самом работоспособном возрасте: это те, кто уже адаптировались, набрались опыта и теперь работают с максимальной отдачей. И дальше мы планируем поддерживать такой сбалансированный по возрасту кадровый состав.
Сейчас средний возраст в ОАК 42,7 года. Есть очень молодые коллективы: например, в производственном центре в Комсомольске-на-Амуре — филиале «Региональные самолеты» корпорации «Иркут» средний возраст около 37 лет. В основном это та молодежь, которая 10 лет назад приходила при создании производства самолетов «Суперджет». Существенно омолодились конструкторские бюро.
— Какие вызовы стоят сегодня перед службой персонала ОАК?
— На сегодняшний день основной вызов, который стоит перед HR-службами всех наших предприятий и в целом перед HR-службой ОАК, — обеспечение выполнения нашей производственной программы квалифицированными кадрами. В 2022–24 годы производство самолетов в ОАК ежегодно будет увеличиваться. Увеличение объема производства требует дополнительного основного персонала.
С другой стороны, на рынке труда существуют тенденции, которые мы не можем игнорировать. Все промышленные компании, и даже компании, которые раньше никогда не конкурировали с промышленностью в сфере кадров, — например, логистический сектор, розничная торговля, строительство и так далее, — сейчас испытывают большой дефицит персонала. Он был вызван сразу несколькими факторами, в том числе, пандемией COVID 19 и сокращением количества мигрантов.
Кроме того, производственные программы растут также и на некоторых других промышленных предприятиях, расположенных в тех же городах, что и предприятия ОАК. Для их реализации они начинают переманивать у нас кадры. А ведь наши основные рабочие — одни из самых квалифицированных и опытных во всей промышленности. Поэтому проще переманить их у нас, чем готовить самим. За счет всего этого ОАК сейчас испытывает большое давление со стороны рынка труда.
Та же ситуация у нас и с конструкторскими кадрами. Кроме промышленных предприятий, есть конкуренция с IT-сектором и с банками, которые сейчас сильно развивают свои IT-сектора и переманивают у нас кадры. Наши инженеры-¬конструкторы, имеющие техническое образование и умеющие работать в современных информационных системах, — этот тот ресурс, который все пытаются использовать.
— В начале существования ОАК были идеи иногороднего и даже иностранного рекрутинга. Есть ли в них необходимость сейчас?
— Планов привлечения специалистов из других стран у нас, конечно, нет. Но в некоторых городах у нас есть большая потребность в кадрах. Поэтому на следующий год в бюджет ОАК заложено дополнительное финансирование жилищной программы. Оно будет направлено, в том числе, на компенсацию стоимости аренды квартир тем работникам, которые будут приезжать из других городов, а также на субсидирование процентов по ипотеке, на предоставление беспроцентного займа для покрытия первого взноса для тех, кто уже работает на предприятиях в этих городах.
Четыре кадровых приоритета — Какие найдены решения для ответа на существующие вызовы, для преодоления влияния внешних факторов?
— Мы выработали четыре основных приоритета кадровой политики, на которые уже делаем акцент, и которыми будем руководствоваться в 2022–24 годах.
Первое — это привлекательные условия оплаты труда и социального пакета для работников ОАК, обеспечение их благополучия. Мы ставим обязательным условием для всех наших предприятий, чтобы уровень заработной платы был минимум на 10% выше средней зарплаты по городу. У нас работают высококвалифицированные люди, поэтому они должны и оплачиваться выше. Сотрудники должны думать над конструкторскими и производственными решениями, а не над тем, как найти работу с более высокой зарплатой. Для них предусматривается социальный пакет, который позволяет решить медицинские вопросы, вопросы организации отдыха сотрудника и членов его семьи, другие бытовые вопросы. Поэтому в 2022 году на всех предприятиях ОАК будет обязательная программа добровольного медицинского страхования. Предусмотрены также программы отдыха детей, отдыха семей, увеличение дотаций на компенсацию отдыха на наших корпоративных базах, отдельные программы для каждого из регионов.
Второй приоритет — комфортная среда и комфортные условия работы. Сотрудники должны работать в условиях, отвечающих всем современным требованиям по освещению, вентиляции, температуре, бытовым условиям. Это касается и конструкторских бюро, и производственных цехов. В 2022 году планируется потратить значительные средства именно на улучшение условий работы сотрудников корпорации, создания для них комфортной среды на рабочих местах. В этом направлении намечена реализация сразу нескольких проектов.
Один из них—строительство единого инфраструктурного комплекса для опытно-конструкторских бюро на территории ОКБ Сухого на улице Поликарпова в Москве. Это, конечно, не годичный проект: за год такое строительство не осуществить. В это современное здания планируется переместить все московские конструкторские бюро ОАК. В новом комплексе инженеры будут работать в современной инфраструктуре, на современном оборудовании. В нем будут помещения, отвечающие всем современным требованиям к организации работы, взаимодействию команд, а также отдыху и общению.
— То есть переезда конструкторских бюро в другие города на серийные заводы, о котором писали некоторые СМИ, не планируется?
— Мы ориентированы на удержание кадров. Поэтому все московские КБ останутся в Москве. Но мы понимаем, что многие из тех зданий, в которых они располагаются сейчас, были построены достаточно давно. Можно было, конечно, продолжать заниматься их реконструкцией. Но как показал анализ, это стоило бы бóльших денег, чем строительство нового здания, а результат был бы хуже. В старые здания очень сложно заложить те решения, которые сейчас используются в современных комплексах такого типа. Примерами таких комплексов могут служить, например, новые штаб-квартиры «Яндекса», «Сбера». Сейчас мы активно работаем с руководителями КБ по формированию требований к комплексу, чтобы труд конструкторов в нем был организован максимально комфортно. В дальнейшем планируем привлекать сотрудников комплекса к выбору дизайна.
Общаясь со студентами наших профильных вузов, мы понимаем, что они много внимания сейчас обращают на те условия, в которых им в дальнейшем предстоит работать. Поэтому в будущем комплексе планируется создать такие условия, которые будут привлекательны и для наших действующих работников, и для молодежи.
— Вернемся к приоритетам кадровой политики ОАК.
— Третий приоритет — обучение и развитие персонала, внедрение современных методов обучения, развитие системы управления знаниями на всех предприятиях корпорации. Все программы обучения, которые мы реализуем сейчас, и которые планируем реализовывать в дальнейшем, направлены на обучение современным методам проектирования, производства, планирования и управления производством, управления программами. В целом они направлены на повышение эффективности нашей основной деятельности.
И четвертый приоритет — повышение уровня вовлеченности персонала. Это позволит существенно нарастить производительность труда. Если человек заинтересован в своей работе, подходит с душой и с горящими глазами к решению тех задач, которые перед ним ставит руководство, он сам тогда предлагает их решения. У нас есть достаточно много уже реализуемых и планируемых проектов по вовлечению персонала в разработку решений в рамках реализации нашей стратегии, в повышение их уровня удовлетворенности работой и той отдачей от работы, которую они получают.
— Как меняются службы персонала дочерних предприятий ОАК? Возможно ли создание фонда кадровых инноваций?
— Кадровые службы меняются вместе с нашими предприятиями, вместе с теми задачами, которые перед нами ставит наш акционер. Меняются за счет внедрения современных IT-решений, оптимизации процесса, повышения клиентоориентированности. Ведь все работники наших предприятий, руководители подразделений — это наши внутренние клиенты. Кадровые службы работают на то, чтобы все работники максимально быстро и комфортно получали те кадровые сервисы, которые им нужны — оформление справок, отпусков, прием на работу, переводы и так далее. Это рутинная работа, которая должна делаться быстро, незаметно и с максимальным удовлетворением нашего внутреннего клиента.
Одна из основных задач, которая перед нами стоит и которую мы достаточно эффективно решаем, — максимальное использование во всей группе ОАК лучших решений, которые есть на отдельных предприятиях. Например, в ОКБ Сухого были созданы очень хорошие практики работы с вузами. Мы их внедряем на всех наших предприятиях. Сейчас госкорпорация Ростех реализует проект «Крылья Ростеха», в который вошло достаточно много решений, уже реализуемых на наших предприятиях. Теперь это единый проект работы с вузами, которые внедряют все наши предприятия. В нем сформулированы единые требования к отбору абитуриентов, единые требования к программам подготовки в вузах.
— Как сегодня в корпорации осуществляется работа планирования штата по численности и профессиональному уровню?
— Все планирование численности персонала, его квалификации неразрывно связано с производственными планами. Под трехлетний производственный план в КБ и на заводах мы планируем численность коллектива, определяем сколько надо набрать персонала в этом году, через год, через два. Естественно, мы смотрим и за горизонт трех лет, потому что подготовка кадров — процесс достаточно длительный. Для этого мы и реализуем все наши программы взаимодействия с вузами и колледжами, программы учебных центров наших предприятий, которые готовят кадры. Они все работают на будущее.
Реализуем и программы работы и со школьниками. У нас есть программа «Авиация будущего», которую мы реализуем как нашу единую профориентационную программу для всех предприятий. Она же является и источником для выбора лучших абитуриентов с наиболее высокими баллами. Эту программу мы делаем совместно с такими детскими центрами как «Артек», «Океан», «Орленок». С нашими профильными вузами мы тоже делаем профориентационные программы для школьников. Они позволяют нам рассказать наиболее талантливым ребятам, желающим получить техническое образование, о работе в авиастроении, заинтересовать их, привлечь в наши вузы на наши специальности.
В рамках проекта «Крылья Ростеха» лучшие студенты трудоустраиваются уже с первого курса, знакомятся с предприятиями. В итоге к окончанию обучения они становятся уже готовыми специалистами, работающими на предприятиях, погруженными во все производственные процессы.
Еще один пример—оценка квалификации. На уровне ОАК у нас работает центр оценки квалификации, куда мы привлекаем экспертов со всех предприятий. Они разрабатывают единые оценочные средства и проводят оценки. Например, в 2021 году были оценены около 100 студентов и выпускников профильных вузов. На основании этой выборки мы поняли, что нужно менять в образовательных программах. Сейчас обсуждаем с вузами какие и где должны быть курсы дополнительного образования, какие новые акценты надо сделать в программах. Законодательство в области высшего образования позволяет нам это делать. И вузы идут на встречу.
За счет того, что мы используем единые средства оценки, мы можем оценивать уровень всех наших специалистов и делать программы повышения квалификации. Эти программы позволят учить сотрудников не просто чему-то, а именно тому, что требуется для работы на каждом конкретном предприятии.
— В первые годы существования ОАК было начато формирование кадрового резерва. Какие задачи сегодня стоят перед ним? Из кого он состоит?
— Кадровый резерв ОАК формируется по трем уровням. Начальный уровень самый массовый —перспективный кадровый резерв. Это молодые специалисты или молодые руководителем, которые либо занимают начальные управленческие должности, либо проявляют те компетенции, которые позволят им занять их в ближайшее время. Это наш молодежный, перспективный резерв. Мы стараемся его включать в обсуждение всех программ, поскольку они являются носителями свежих взглядов и новых идей.
Второй уровень — базовый резерв. Это уровень начальников производств, главных конструкторов, директоров и заместителей директоров программ. Следующая ступень для них —заместители руководителей предприятий, директора по производству, начальники КБ, главные конструкторы по конкретным самолетам. Для них мы тоже реализуем образовательные программы. Это наш резерв для выдвижения на будущие позиции руководящего состава. Кроме того, у нас появляются новые программы, куда нам тоже нужны руководящие кадры. Поскольку авиастроение — достаточно закрытая отрасль, то в ней сложно прийти и возглавить конструкторское бюро, если до этого работал, например, в автомобилестроении. Здесь нам нужны свои кадры, которые прошли все ступени и понимают, как у нас устроено производство.
— Третий уровень резерва — топ-менеджеры?
— Да это высший уровень кадрового резерва. Сейчас на многих приятиях ОАК руководящие должности занимают как раз те люди, которые участвовали в первых программах обучения кадрового резерва.
— Развитие техники и технологий постоянно требует повышения квалификации сотрудников. Как решается этот вопрос в ОАК?
— Действительно, технологии развиваются стремительно. Если в советское время считалось, что специалисту достаточно повышать свою квалификацию раз в 5 лет, то сейчас мы понимаем, что это нужно делать как минимум раз в три года, а для ключевых работников — ежегодно. Именно это мы закладываем в приоритет по обучению персонала.
Мы реализуем программы подготовки с нашим базовым вузом — Московским авиационным институтом. Кроме этого, в настоящее время у нас идет сразу несколько программ обучения с другими вузами.
В Санкт-Петербургском политехническом университете Петра Великого недавно завершилась программа для директоров по производству, начальников производств, главных технологов. В ней было сделано достаточно много акцентов на внедрение цифровых решений. Результатом программы стала разработка и защита проектов в рамках трансформации индустриальной модели ОАК. В декабре 2021 года в Сколтехе стартовала программа для конструкторских кадров. В ней особое внимание уделено современным методам проектирования и управления НИОКР.
— Есть кроме обучения в вузах методы для повышения квалификации персонала?
— Конечно. Например, изучение опыта коллег. И для кадрового резерва, и для ключевых работников наших предприятий мы делаем программы стажировок. Это позволяет сделать доступным для всех в ОАК то, что есть лучшего на отдельных предприятиях. Для этого мы проводим стажировки. Люди из Иркутска, Луховиц, Нижнего Новгорода, Таганрога могут приехать, например, в Комсомольск-на-Амуре, посмотреть там новые цеха, пообщаться с коллегами, обменяться лучшими решениями. Кроме того, мы делаем такие же стажировки на другие предприятия машиностроения и даже на предприятия, не связаны с машиностроением, но внедряющие эффективные решения, цифровые технологии. Это позволяет понимать, что происходит в этой области в стране и в мире. Все понимают, что нельзя существовать изолировано. Поэтому ездят на выставки, смотрят кто чего достиг, какие решения применяются.
— Возможен ли в ОАК и для каких категорий сотрудников конкурсный отбор с внешними кандидатами и профессиональной экспертизой?
— В машиностроении бренд ОАК, бренды наших КБ и производственных предприятий достаточно сильны. Согласно последним исследованиям, которые ежегодно проводятся международными компаниями, ОАК занимает в машиностроении достаточно высокие места. Мы стабильно находимся в первой десятке компаний по привлекательности для работников. Например, привлекательность машиностроения в целом в 2021 году была 56%, что выше среднего показателя по всем отраслям российской промышленности. При этом привлекательность ОАК составляла 61%. Если брать среди самых крупных работодателей в машиностроении, то ОАК был в 2021 году на пятом месте. Мы опережаем такие достаточно крупные холдинги, как «Вертолеты России», «Трансмашхолдинг», ОСК.
Поэтому, естественно, к нам приходит достаточно много обращений на те вакансии, которые мы публикуем. И это происходит в целом с авиастроением. Например, 10 лет назад в авиационные вузы и колледжи конкурса вообще не существовало—он был на уровне 0,5 человека на место. Но уже пять лет назад мы добились того, что появился конкурс и в наши колледжи, и в вузы. Например, в проект «Крылья Ростеха» мы берем абитуриентов только с высокими баллами, кто хорошо сдал ЕГЭ по физике и математике. И только эти ребята поступают по нашему целевому набору, учатся и будут работать на наших предприятиях.
— Как сказываются результаты конкурсов, проводимых среди сотрудников ОАК, на карьерной лестнице?
— Уже много лет ежегодно в ОАК проводится конкурс проектов развития производственной системы. Там есть очень интересные проекты. Например, в этом году гран-при получил проект по применению дополнен ной реальности при производстве самолетов в Комсомольске-на-Амуре. В прошлом году этот проект был финалистом конкурса «Будущее авиации», тоже заняв призовое место. За прошедший год проект получил развитие, началось его внедрение на производстве. Ребята, которые его разработали, теперь видят использование результата свих трудов. За счет этого становится еще интереснее работать. А сами авторы проекта оказываются на виду у руководства. Естественно, их успех, их стремление создать что-то лучшее учитывается в их карьерном продвижении.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Какие способы оценки деятельности и вознаграждения практикуются в ОАК? Насколько они позволяют планировать деятельность подразделений ОАК?
— У нас для разных категорий сотрудников, естественно, разные системы оценки и мотивации. В конструкторских бюро наряду с ежемесячной премией за выполнение производственного плана есть проектное премирование. Оно привязано к достижениям результатов по каждой программе.
Работники КБ знают стоящие перед ними задачи и сроки их решения. Соответственно, они понимают и размер той премии, которую они получат при реализации проекта в заданные сроки с заданным результатом. Проектное премирование позволяет оценить индивидуальный вклад каждого участника.
Производственный персонал наглядно видит результат своего труда. У каждого рабочего есть ежедневные задания, сменные задания, есть план цеха на месяц. Поэтому здесь используется ежемесячно премирование, премирование по итогам года за выполнение производственного плана. Технология информационных киосков, давно внедренная в Комсомольске-на-Амуре и в Новосибирске, позволяет каждому рабочему, воспользовавшись своим обычным пропуском, увидеть, какие задания он выполнил, насколько он их закрыл, какая у него будет зарплат по итогам месяца с учетом выполнения его индивидуальных сменных заданий. Эту технологию мы транслируем на все наши предприятия.
Для руководителей достаточно давно в ОАК используется система ключевых показателей эффективности, система KPI (от Key Performance Indicator). Ведь лаг планирования руководителей длиннее — обычно это годичные задачи, а порой задачи выходят и за рамки года. Поэтому здесь более эффективно премирование на основании KPI.
— Какие социальные программы реализуются в ОАК для формирования командного духа и роста мотивированности работников?
— Наш четвертый приоритет кадровой стратегии — корпоративная культура и вовлеченность персонала — в том числе предусматривает и командообразующие мероприятия, направленные на сплочение коллектива, на понимание стоящих целей перед группой компаний ОАК, а также перед каждым конкретным предприятием, подразделением, роли каждого сотрудника в достижении этих целей.
Если говорить о новых социальных программах, то в качестве примера приведу смену детей авиастроителей, которую мы провели в 2021 году в нашем корпоративном лагере «Радуга» в Туапсе. У детей были мероприятия, посвященные истории авиастроения, рассказы о группе ОАК, о профессиях авиаконструктора, рабочих-¬авиастроителей. Это тоже такое сплочение: дети понимают, чем занимаются их родители, что такое авиастроение. Так и зарождаются авиастроительные династии.
Проводимые нами стажировки — это тоже пример формирования командного духа. Когда, например, главный технолог КнААЗ им. Ю.А. Гагарина знаком с главными технологами других предприятий, у них возникает некое экспертное взаимодействие на своем уровне. В результате они начинают быстрее решать свои производственные вопросы.
— Какие способы моральной мотивации практикуются в ОАК?
— В ОАК предусмотрено награждение как корпоративными, так и ведомственными и государственными наградами. Ежегодно в августе ко Дню Воздушного Флота проходит награждение лучших работников. Также награждение проходит и по итогам года. Это уже стало традицией. Мы знаем, что для работников достаточно почетно получить корпоративную награду — благодарность или почетную грамоту ОАК. Это моральная и материальная мотивация, поскольку награждение подкрепляется премией.
Ежегодно мы также отмечаем лучших наставников. Ведь это те люди, которые готовят для нас будущие кадры. Награждение обычно проходит на конференции наставников. Награждение дает возможность показать им, что их труд для нас очень ценен. Ведь не каждый хочет быть наставником и не каждый может быть наставником. Тех, кто этим занимается, мы стараемся дополнительно поощрять.
Текст: Константин Лантратов.
