«ОМК Команда» 0 комментариев

На сто лет вперед: о том, кого и чему учат в университете ОМК

Подробно о корпоративном университете ОМК.

Благодарим редакцию корпоративных СМИ Объединенной металлургической компании за предоставление данного материала.

В МГУ около 40 000 студентов, в Оксфордском университете – 25 000, в культовом Стэнфорде – 16 000 учащихся. Корпоративный университет Объединенной металлургической компании только в прошлом году «пропустил» через различные программы больше 13 000 человек, а число потенциальных студентов этого учебного заведения перевалило за 30 000 – по числу сотрудников всех площадок компании. Масштаб сопоставим с ведущими вузами, а вот ответственность выше: выпускники корпоративного вуза обеспечат запуск высокотехнологичных производств и наиболее рациональных бизнес-процессов, примут правильные решения и раньше других увидят прорывные перспективы для компании. Созданный четыре года назад, корпоративный университет ОМК стал эволюционным переходом функции обучения: от удовлетворения потребностей компании в обеспечении ее квалифицированными кадрами до партнера для бизнеса со все более возрастающей экспертизой в образовании и развитии.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

«ОМК Команда» не могла пройти мимо такого учреждения. Заглянули сразу к руководителю корпуниверситета Наталье Кавинской. В начале беседы открыли портал в будущее и, не закрывая его, поговорили об эффективности корпоративного образования, содержании учебных программ, преподавателях и студентах, а также о развитии в самых разных значениях этого слова, хвалили удаленку и обсуждали переезд в Выксу. Подробности – в интервью.

Наталья Кавинская, руководитель корпоративного университета ОМК:

Корпоративные университеты сегодня меняются так же логично, как меняется сам бизнес, как меняются общество и окружающий мир. Корпоративная функция обучения и развития должна успевать за бизнесом. В нашей стране раньше работала выстроенная система, когда профильные специалисты попадали на предприятия по распределению после вузов. Это был понятный путь, понятные правила независимо от отрасли. Но сейчас трек от вуза до работы очень разный и зависит от множества факторов. И корпуниверситеты разных компаний, конечно, не могли не отреагировать на такие фундаментальные изменения. 

– Есть ли общее направление этой эволюции?

– Главное направление эволюции корпуниверситетов – переход от сугубо реактивного выполнения заявок бизнеса до формата стратегического партнерства с бизнесом. В будущем корпуниверситеты, очевидно, станут площадками для взаимного обогащения практиками внутри корпораций и даже целых отраслей, площадками, где стираются границы. 

Если детализировать, то видение самой функции обучения сильно поменялось. Ранее принцип обязательности был единственным приоритетом: в условном корпуниверситете (его могли называть по-разному, например учебным центром) обучали профессиям, обеспечивали получение допусков к работам. Потом пришло понимание, что кроме обязательных hard skills есть еще и, казалось бы, необязательные, но такие важные soft skills. К примеру, навыки презентации – казалось бы, отвлеченное направление, но эти «скиллы» способны прямо повлиять на качество бизнеса и его эффективность. Соответственно шкала «обязательно/необязательно» сдвигается, так же как и временная приоритизация «сейчас/потом». 

Все понимают, что значение цифровых навыков в будущем станет только возрастать. В большинстве производственных компаний диджитал-навыки считаются важными, но не обязательными для всех сотрудников. Могут ли они стать обязательными в будущем? Ответ очевиден – да, могут. Корпуниверситеты анализируют тренды и понимают, какие навыки могут стать обязательными в ближайшем будущем, сверяются с потребностями и стратегией бизнеса, готовятся к запуску соответствующих программ – то есть выполняют роль радара для бизнеса.

– Корпуниверситеты уже стали центром принятия решений для бизнеса? В чем выражается переход от реактивного удовлетворения заявок к проактивной позиции?

– Думаю, что статус «центра принятия решений для бизнеса» – это все же о будущем. Безусловно, в России уже есть такие примеры, но все это учреждения, которые вышли за корпоративный периметр и оказывают услуги и вовне – университет «Сбера», думаю, будет самым понятным примером. Сейчас для корпуниверситетов все же более актуальны вопросы экспертной поддержки бизнеса. Бизнес формирует стратегии развития, а корпуниверситеты дают заключения по навыкам и компетенциям, которые будут востребованы для реализации этих стратегий. 

Экспертная зрелость формирует новую и все более проактивную позицию корпуниверситетов, в частности корпуниверситета ОМК. Если раньше приходили руководители подразделений и говорили: «Организуйте нам курсы и обязательно наймите вот того прекрасного тренера», – то сейчас у нас есть компетенции более глубоко прояснить проблематику и предложить нашим заказчикам ту программу развития, которая адресно разрешит запрос, а также рекомендовать формат обучения в соответствии со стратегией и другими внешними вводными.

Когда обсуждали план строительства здания для корпуниверситета компании в Выксе, Анатолий Михайлович Седых сказал: «Нужно сделать так, чтобы это здание было актуально на сто лет вперед». Я думаю, что такие горизонты лучше всего показывают, что в ОМК рассчитывают на корпуниверситет. И это очень важно для всей команды университета.

– Можно ли измерить эффективность корпуниверситетов? 

– Сложно, но давайте попробуем. Раньше метрикой эффективности могли быть точность и скорость выполнения заявок на обучение персонала. Сейчас можно использовать похожий подход и оценивать, например, по соответствию квалификации сотрудников (в широком понимании, включая hard skills и soft skills) задачам бизнеса. В будущем, вероятно, станут замерять эффективность корпуниверситетов по числу инноваций и влиянию человеческого капитала на стоимость бизнеса. 

Есть разные методики оценки «выхлопа», но никогда процесс обучения и развития сотрудников еще не давал бизнесу эффектов сам по себе, в отрыве от других процессов. Если мы обучаем новым навыкам, но нет системы мотивации, подкрепляющей их внедрение, или не меняется структура самого бизнес-процесса, куда могли бы встроиться обученные люди новой формации, то и значение обучения обнуляется. Корпуниверситеты дают эффект, когда их деятельность встроена в отлаженную систему с понятными целями, но в такой ситуации очень сложно вычислить вклад именно развития сотрудников. 

Меня недавно спросили: «Как корпоративное управленческое обучение повышает скорость принятия управленческих решений?» Я понимаю, что да – оно влияет, но вот насколько конкретно, сложно оценить, – ведь никто стоять с секундомером перед менеджером не будет, чтобы замерить… В этом случае я бы взяла за критерий не скорость, а качество решений, потому что человека обучают различным технологиям их принятия исходя из результата – это более релевантная метрика. Специфика в том, что мы не знаем какое – правильное или нет – решение было бы принято, если бы управленца не познакомили с новыми технологиями. 

Для тех, кто занимается обучением, важна оценка учащихся в анкетах обратной связи. Мы спрашиваем о применимости знаний в работе, о том, насколько понятны материал и тренерская методика. Данные опросов анализируем и вносим коррективы в учебные процессы. Также проводим опросы заказчиков программ.

– Расскажите о сотрудниках корпоративного университета. Люди, которым компания доверяет обучение персонала, – это и наши работники, и приглашенные специалисты? 

– В нашем университете есть преподаватели и тренеры, которые занимаются массовыми программами. Это постоянный состав сотрудников. Когда понимаем, что какая-то учебная программа воспроизводится много раз, выделяем коллегу, который будет за нее отвечать, вести занятия.

Если же тема точечная и требует глубокого знания процессов изнутри, то привлекаем внутренних специалистов, чья экспертность подтверждена. Их называют преподаватели-совместители – это наши коллеги, которые, как следует из названия, совмещают основную работу с преподавательской деятельностью. Это хорошо работает, например, для некоторых дисциплин в рамках курса «Академии производственной системы ОМК», внутренних правил по безопасности, качеству и работе на определенном оборудовании.

> 300 сотрудников предприятий ОМК являются преподавателями-совместителями.

Конечно, смотрим и вовне. У нас стабильный пул внешних экспертов, к которым мы обращаемся. Сотрудничаем с разными топовыми вузами, нанимаем преподавателей известных бизнес-школ. Стабильность тут, кстати, очень важна, так как одна из задач корпуниверситета ОМК – выравнивание корпоративной культуры и языка управления. 

– Расскажите о программах обучения в корпоративном университете ОМК. Кому и когда обязательно назначают обучение, кому – факультативно? Кто принимает решение?

– Обязательность учебных курсов определяется законодательством РФ и требованиями наших предприятий, цехов, служб. У нас есть всем знакомая система SAP, где к каждой профессии привязан перечень квалификаций, которыми сотрудник должен обладать, чтобы его допустили к работе на конкретном оборудовании и в конкретном месте. В систему заведены все нужные данные, и если приближается срок истечения квалификаций, мы сами приглашаем сотрудников на обучение. Все это называется КПД/КПС – квалификационный профиль должности / квалификационный профиль сотрудника. Требования к занимаемой должности должны совпадать с квалификацией сотрудника. 

Самый продолжительный учебный курс в ОМК – комплексная программа подготовки кадрового резерва. В течение года сотрудники посещают тренинги и лекции, а в конце должны подготовить и защитить собственный бизнес-проект. 

Второй тип обязательного обучения – это некоторые программы в рамках ОМК. Важно, что извне от нас никто этого обучения не требует – но именно оно отличает нашу компанию, создает и поддерживает нашу идентичность. Я имею в виду, например, тренинг «Добро пожаловать», на который мы приглашаем всех новых сотрудников. Пул электронных курсов, на которых новички могут ознакомиться с нашими компетенциями и нужными нормативными актами, назначается автоматически.

Также автоматом назначается обучение, когда человек с позиции специалиста или рабочего переходит на уровень руководителя. Программа «Базовые управленческие навыки» при подобных повышениях обязательна. Мы понимаем, что переход сложный, и готовы помочь. У нас есть и верхнеуровневая программа, когда руководитель переходит на следующий, более высокий, уровень управления. Она называется «Новая роль руководителя. Управление управленцами». 

Обязательными являются ряд программ по производственной системе. Сейчас готовим обязательный пакет курсов для такой важной темы, как осознанное отношение к безопасности. Эти знания – часть корпоративной ДНК. 

Есть и необязательные учебные активности. Здесь университет подготовил книги, тренинги и рекомендации по тем действиям, которые сотрудники могут выполнять на рабочих местах, чтобы развивать определенные компетенции. 

Основным инструментом для развития компетенций в ОМК являются индивидуальные планы развития, которые составляют сотрудники. В основе планов лежит комплексная модель развития 70/20/10. Три кита модели: самообучение через получение практического опыта; обучение за счет общения с руководителем, коллегами, экспертами в конкретной области; получение теоретических знаний из книг, лекций или тренингов. 10% – теория, позволяющая узнать то, что было известно до нас: прочитать книгу, посетить тренинг или прочитать инструкцию к оборудованию. 20% – общение с опытным наставником, руководителем или экспертом в своем деле, с которым можно обсудить все нюансы. 70%, самое важное, – практический опыт. Пока человек сам не попробует что-то сделать в процессе выполнения рабочих задач, нужный навык не появится – что бы он ни узнал от умных людей и из умных книг.

Отдельно отмечу курс «Цифровое со-знание» – это формат микрообучения, подразумевающий серию рассылок небольших по объему материалов для самостоятельного изучения. Курс запустили с пониманием того, насколько важны сейчас знания и навыки применения цифровых технологий сотрудниками на самых разных позициях.

– Есть ли у нас индивидуальные учебные программы под конкретного сотрудника или кастомизированные курсы для небольших групп?

– Да, и это второй пласт компетенций – когда на общекорпоративные компетенции «наслаиваются» управленческие. Индивидуальные планы развития коллеги формируют в рамках годового цикла. Они получают новые цели и возможность составить индивидуальный план развития с пулом развивающих действий, в том числе тренинговых программ под этот план. 

У нас есть целевые группы для обучения. Например, кадровый резерв. Это работает так: сотрудник номинирован на новую позицию, и компания хочет придать ему новый статус, но для этого статуса ему требуется дополнительное обучение. В кадровом резерве к каждому уровню есть программа подготовки. Были и специальные «штучные» программы – для навигаторов «ТОП-2», например.

Существуют программы для отдельных функций, особых профессиональных групп. В определенные моменты мы поняли, что в конкретных группах заметно меняется конфигурация бизнес-процессов – и людей необходимо обучить работе в новых условиях. Так было у коллег, которые отвечают за продажи. Запустили проект по трансформации департамента продаж. Корпоративное обучение продавцов стало составной частью этого проекта. Похожая ситуация была и с ремонтниками. Корпуниверситет совместно с представителями этого направления разработал функциональные модели компетенций и обеспечил соответствующее обучение.

– Вопрос про форматы обучения. Повлияла ли удаленка на учебный процесс в нашем университете? Какие выводы сделали, что поменяли?

– За время с начала пандемии все форматы дистанционного обучения, безусловно, просто рванули вперед. Уровень зрелости в работе с новыми инструментами вырос за считаные месяцы и у тех, кто отвечает за обучение, и у тех, кто учится. Мы, например, поняли, что самостоятельное удаленное включение участников может быть не только одним из элементов учебы, а вполне самостоятельным самодостаточным форматом. Даже если представить, что пандемия отступила совсем, все то, что можно делать удаленно, мы продолжим делать удаленно. Наши преподаватели и студенты экономят время, а компания экономит деньги на оплату переездов и размещения. 

Все выгоды дистанционного обучения понятны, но я бы хотела сказать и о том, что есть ряд программ, которые невозможно полноценно освоить, находясь исключительно «на дистанции». Например, программа «Базовые управленческие навыки» направлена в целом на трансформацию мировоззрения у людей. Раньше сотрудник отвечал только за себя, а теперь в зоне его ответственности – группа людей. И этот переход – он происходит не только в навыках, но и в мозгах. Я убеждена, что там, где нужна трансформация мысли и сознания, дистанционно работать нельзя. Вернее, можно, но результат совершенно точно будет не такой, как при очном обучении. 

Или курс «Осознанное отношение к безопасности». Что-то, конечно, можно дать в теории, но без выхода в цеха, на конкретные участки самое важное, вероятно, будет упущено. Это тоже мировоззренческий аспект – человек должен воочию увидеть многие вещи, чтобы понять, как в реальности могут реализоваться риски на производстве.

Ну и вернемся к прогрессу. Он случился, и случился в гигантских масштабах. За время удаленки и гибридных графиков произошел скачок в освоении того полезного инструментария, который раньше считался прерогативой если не исключительно IT-специалистов, то уж точно технически очень продвинутых пользователей. Я говорю об организации и управлении трансляциями, о графических программах, голосовании, таблицах для совместной работы. На последней очной стратсессии для топ-менеджеров «За горизонт», в марте прошлого года, мы голосовали в Menti – пришлось осваивать на ходу, процесс не всегда гладко шел… Сейчас кажется, как будто это было очень давно, так как за время пандемии сотрудники освоили большое количество цифровых технологий, перешли с ними на «ты». 

– У ОМК сейчас больше предприятий, чем было всего два года назад, больше сотрудников и городов присутствия. Расскажите, как функционал корпуниверситета реализуется на местах.

– Корпоративный университет – централизованная функция в нашей компании. В Выксе есть филиал корпоративного университета, которым я управляю напрямую. Это бывший учебный центр выксунского завода. Сейчас у нас смешанная система: есть сотрудники, которые территориально находятся в Выксе, административно подчиняются руководителю в Москве, а методологически работают для всех площадок. 

У других предприятий ОМК, как правило, есть собственные учебные центры. Функционально они подчиняются корпоративному университету, мы также делимся с ними методологией. В вагоноремонтной компании «ОМК Стальной путь» есть сотрудник, который отвечает за обучение, соответственно, работаем с ним в тесном контакте. 

Ресурс, который есть у университета, – и кадровый, и методологический – работает для всех предприятий ОМК. Ну и конечно, ресурсы предприятий по обучению тоже используются в общих интересах. Из недавнего: на базе филиала в Выксе мы учили гидравликов чусовского завода, а тренер с челябинского завода проводил обучение сотрудников ЦЕС из той же Выксы. К слову, для персонала Центра единого сервиса ОМК корпоративный университет разработал программу развития по функциональным компетенциям «Клиентоориентированность» и «Управление изменениями». Обучение прошли 812 сотрудников ЦЕС.

– В этом году ОМК именно выксунский завод определила центром компетенций для некоторых управленческих функций (например, безопасность на производстве или производственная система). Уедет ли весь корпоративный университет в Выксу, когда там построят для него новое здание? 

– Возведение нового корпуса никак не связано с релокацией корпуниверситета. Планов на переезд нет. Новый объект в Выксе будет действовать для пользы всей компании. 

Что касается компетенций, я уверена, что центр компетенций находится там, где находятся и сами компетенции. А в нашем случае далеко не все компетенции в обучении и развитии «заведены» именно в Выксу. Так, когда мы формировали программу обучения для базового уровня в части производственной системы, наш челябинский завод на равных с выксунцами участвовал в этом процессе. 

И если спросить руководителей выксунского завода ОМК, они скажут, что предприятие уже не является абсолютным лидером и центром компетенций в бережливом производстве среди площадок компании. Это, конечно, отчасти связано с тем, что выксунцы отправляются на другие заводы ОМК в качестве усиления управленческих команд и делятся знаниями и опытом с новыми коллегами. Или пример чусовского завода: там лучшая в компании экспертиза в создании микророликов про рабочие профессии. Сейчас такой контент очень нужен. 

– У ОМК большая программа развития на ближайшие годы: инвестируем, запускаем новые производства. А что в планах у корпуниверситета? 

– Мы берем курс на работу с потенциалом. В периметре университета – функция оценки персонала: здесь фокусируемся на поиске людей, которые могут закрывать востребованные кадровые позиции. Часто возникает какая-то вакансия, и на нее начинают пробовать человека, который теоретически мог бы ее закрыть. Результат бывает разный, пока это, как правило, происходит в стихийном режиме. Сейчас ищем потенциал для таких вакансий внутри компании заранее: будем оценивать определенных сотрудников и собирать пул кандидатов, способных не только заменить кого-то на управленческой позиции, но и возглавить новые проекты, которые в ОМК обязательно будут возникать в рамках трансформации и развития.

Из нового: программа «Фундаментальные компетенции лидеров», которая распространялась на топ-менеджеров категорий А и В, в этом году в модифицированном формате спустится на уровень ниже, например на уровень начальников управлений. Таким образом мы обеспечиваем преемственность в передаче знаний и формируем единый управленческий язык. Корпуниверситет ОМК намерен продолжить все то, что делал в последние годы. В общем виде это можно определить как системную работу по развитию и распространению ценностей и компетенций в компании. 

Сейчас в большинстве программ мы используем проектный подход для практической отработки сотрудниками изученного материала. Сформированный на основе такого подхода учебный курс впервые запустили в 2020 году. (О том, как это работает, читайте в статье Куда ведет лидеропровод ОМК?)

Текст: Александр Кулагин. Фото: Валерий Покумейко

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Да, 5S – инструмент бережливого производства, который, действительно, позволяет организовать рабочее... Практический пример: о внедрении системы 5S на Минском моторном заводе
Отличная работа! Отличные результаты! Как насчёт запуска четвёртой волны? Развитие прорывного мышлен... Как АО «КЭМЗ» достиг роста суточного выпуска продукции до 66%
Тема не раскрыта... можно ещё было указать, что бы место было с освещением... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
Ганенков Николай, чтобы понять где размещать стандарты - нужно понять зачем их где-то размещать? Ста... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
а искать где именно поставщиков с высоким рейтингом? пока всех переберешь и найдешь нужного столько... Контроль качества поставок: подходы к выбору поставщика
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”