Человек эпохи перемен: как бизнес меняет оргструктуру и подход к занятости людей

Люди – главный двигатель трансформации в бизнесе. Люди же могут стать и главным тормозом, если не поймут замысел руководства или не увидят в нем смысла. Как мотивировать персонал к изменениям, сохранив при этом лучших сотрудников, – и не побояться потерять тех, без кого компания может обойтись? Об этом мы спросили Нелли Лебедеву, которая недавно возглавила HR-направление на предприятии ОМК в Выксе, а прежде участвовала в трансформационных процессах в других компаниях, в том числе в металлургической отрасли.

Люди – главный двигатель трансформации в бизнесе. Люди же могут стать и главным тормозом, если не поймут замысел руководства или не увидят в нем смысла. Как мотивировать персонал к изменениям, сохранив при этом лучших сотрудников, – и не побояться потерять тех, без кого компания может обойтись? Об этом мы спросили Нелли Лебедеву, которая недавно возглавила HR-направление на предприятии ОМК в Выксе, а прежде участвовала в трансформационных процессах в других компаниях, в том числе в металлургической отрасли.

Нелли Лебедева, старший партнер по управлению персоналом, выксунский завод ОМК

Управление персоналом (HR) базируется на знаниях и доброй воле лидеров и позволяет отбирать, продвигать, обучать, развивать сотрудников и мотивировать их на достижение целей в соответствии со стратегическими требованиями компании – как в области производственных результатов, так и в области зон личного развития. HR – это не только про нашу дирекцию, но и про всех руководителей, лидеров, которые фактически должны все 100% своего времени посвящать управлению персоналом.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Завод в Выксе обыкновенно становится стартовой площадкой для многих изменений в компании. Что принципиально изменилось в HR-блоке предприятия с началом трансформации в компании? Каковы приоритеты сейчас?

– Изменили структуру управления функцией: сформировали центры экспертиз: по оплате труда, управлению численностью, социальному развитию, корпоративный университет, – а также выделили блок HR-партнеров. Это изменение направлено на повышение эффективности HR: мы оптимизируем расходы и процессы, выводим роли перечисленных блоков на новую ступень развития.

Приоритеты у нас сейчас следующие: повышение эффективности посредством проектов оптимизации, таких как «ТОП-2», снижение условно-постоянных расходов, приведение оргструктур к целевым состояниям, эффективное управление численностью при изменении загрузки производства. Также среди важных задач – комплектование проектов персоналом под новые производства, формирование графиков комплектования трубопрокатного цеха и предприятия «Эколант» (проект председателя Совета директоров ОМК Анатолия Седых. – Прим. ред.).

Справка

Условно-постоянные расходы – расходы, которые не связаны с объемом производства и реализации продукции. К таким затратам относятся, например, арендная плата, некоторые налоги, оплата коммунальных услуг, заработная плата сотрудников администрации и другие.

– Зачем меняем оргструктуру компании – и когда закончится этот процесс?

– Оргструктура – это инструмент, она должна помогать решать задачи. А если инструмент не помогает, а мешает, его нужно менять. Мы меняем структуру (и будем менять ее дальше), чтобы оставаться конкурентоспособными. На рынке мы не одни. Конкуренты оптимизируют многие процессы и структуры, повышают свою эффективность.

Металлургия за последние 100 лет изменилась радикально. Нагрузки выросли, но выросло и качество нашей жизни. Как жили металлурги 100 лет назад и как живут сейчас – разница колоссальная. Почему? Потому что производительность выросла. А почему выросла производительность? Потому что выросла конкурентоспособность. А она выросла из-за конкуренции.

Меняются наши конкуренты – и мы должны меняться. Весь мир меняется кардинально и стремительно. Чтобы использовать возможности, которые дает нам жизнь, и противостоять вызовам, которые она нам бросает, мы должны учиться работать по-новому. Нам нужно менять бизнес-процессы, менять оргструктуры. И мы продолжим это делать, чтобы встать впереди конкурентов и в долгосрочной перспективе быть лидерами.

Узнать больше: Структурные изменения в ОМК: «Нужно отмести лишнее»

– Что уже сделали? И что в ближайших планах?

– Сделано многое, но предстоит сделать гораздо больше. К настоящему времени пересмотрено более половины структурных схем управления с одновременным уменьшением числа уровней управления. Значительную часть подразделений из московского офиса перевели на выксунский завод, при этом упразднили дублирующие процессы и высвободили некоторое количество управленцев. Когда мы выявляем профицит ресурсов, невостребованные продукты, ненужные операции – проводим оптимизационные мероприятия. В этом случае результатом становится высвобождение части персонала. Мы предлагаем людям имеющиеся вакансии, в том числе на новых производствах. Если подходящих вакансий, соответствующих квалификации работника, нет или они не устраивают человека – происходит сокращение.

На сегодняшний день на выксунском предприятии мы снизили управленческие расходы на 24,4 миллиона рублей в месяц. Это около 8,1%.

Приведу очень наглядный пример рычага для оптимизации управленческих затрат. Руководителю стоит обращать внимание на продуктивность использования подчиненными рабочего времени. Практика показывает: довольно большое количество работников, чей функционал напрямую связан с работой на компьютере, не продуктивны почти четверть своего времени. А бывает и зеркальная ситуация, когда только 25% времени работника продуктивно, а все остальное время тратится на сайты, не относящиеся к работе, либо на другие личные дела. При правильной загрузке не должно быть столько времени, не занятого рабочими вопросами. А если свободное время есть – значит, мы можем выполнять те же объемы задач, но меньшей численностью?

Можно привести и другие примеры. Скажем, летом, когда многие уходят в отпуск, мы делаем столько же работы, сколько и зимой. Значит, умеем работать более эффективно. Случаются и пиковые нагрузки, например в дни закрытия отчетности. Организовав более равномерное поступление документов, мы могли бы обойтись меньшей численностью.

– В качестве одного из приоритетов вы упомянули комплектацию персоналом новых производств (ТПЦ и «Эколанта»). По-прежнему стоит задача сделать это без увеличения общей численности – или что-то изменилось?

– Действительно, перед руководителями подразделений выксунского завода и HR-службой стоит задача обеспечить новые производства сотрудниками без общего увеличения численности персонала площадки. Задача комплексная. С одной стороны, ведется масштабная работа, чтобы найти резервы в действующих подразделениях (это и проект «ТОП-2», и проект по снижению управленческих расходов, и мероприятия по повышению эффективности использования персонала в период простоев, и создание универсальных бригад), с другой – идет оптимизация потребности новых производств в численности: непосредственно на этапе строительства внедряются средства автоматизации, устанавливаются радиоуправляемые краны, подбираются универсальные сотрудники.

– Как на выксунском заводе управляют загруженностью персонала с учетом постоянно меняющейся загрузки разных дивизионов (в дивизионе труб большого диаметра, например, не самая большая загрузка в последние годы)?

– Да, в некоторых цехах предприятия загрузка сейчас неполная. Основной фокус нашего внимания в части повышения эффективности использования технологического и ремонтного персонала – первый и третий цеха дивизиона нефтегазопроводных труб, четвертый цех и цех АПТ дивизиона труб большого диаметра.

Усложняется ситуация еще и тем, что загрузка нестабильная: часть месяца цех работает при полной загрузке, а часть месяца – стоит. Это требует внедрения новых инструментов, таких как ротация сотрудников на смежных рабочих местах, смежных участках внутри цеха, совмещение профессий ремонтников и технологов (работник и эксплуатирует агрегат, и ремонтирует его). Уже сейчас мы активно используем механизм прикомандирования персонала из цехов с неполной загрузкой в загруженные цеха (в отдельные месяцы по такой схеме работают 100–150 человек), механизм гибкого использования графика очередных отпусков, точечные отказы от использования подрядчиков.

Но этого недостаточно. Несмотря на предпринимаемые меры в условиях колебаний загрузки, цеха все же уходят в простои, занятость персонала не полная. Как следствие – у сотрудников снижается заработная плата, предприятие несет дополнительные расходы, а себестоимость продукции повышается.

Кроме того, мы работаем над созданием «сквозных» бригад: существует много схожих рабочих мест – операторы, машинисты кранов, штабелировщики и так далее, – работа на которых предполагает схожие наборы знаний и умений. Еще один инструмент в разработке – «универсальная бригада», группа работников из цехов с низкой загрузкой, которые имеют широкий спектр навыков и квалификаций.

Мы видим эффект от внедрения таких инструментов на примере дивизиона труб большого диаметра и ремонтных служб: бригады линий 1 020 и 1 420 объединили в одну, бригады цеха покрытий стали универсальными, между цехами ремонтного персонала налажена ротация сотрудников. Все это выгодно не только бизнесу, но и людям, поскольку способствует максимальной занятости, повышению квалификации – и, как следствие, увеличению зарплаты.

Прорабатываем тему «уберизации», или «диспетчеризации», чтобы облегчить руководителям и HR-службе управление расстановкой персонала из незагруженных производств.

Перевод на графики с оптимизированным режимом рабочего времени, как и сокращение штата, – меры крайние, но вынужденные. В новых рыночных условиях нам необходимо менять привычки и развивать универсализацию. Чем больше у работника смежных профессий, тем проще ему перемещаться между цехами, тем больше у него возможность быть задействованным, тем больше у него заработок и тем меньше потери в доходе.

Кстати

Проблема неравномерной загрузки актуальна не только для металлургии. Например, в аэропортах численность необходимого персонала сильно зависит от пассажиропотока и количества обслуживаемых рейсов. Загрузки меняются от сезона к сезону, а также на более коротких интервалах – вплоть до одних суток. В холдинге «Аэропорты регионов» (входит в ГК «Ренова») несколько лет назад внедрили платформу, которая позволяет планировать графики и регулировать выход персонала с учетом расписания рейсов, их типов, технологических графиков и прочих условий. Минимальная продолжительность смены – пять часов, графики планируют на месяц вперед. Холдингу пришлось решить проблему с доставкой сотрудников, но в целом переход на гибкие графики позволил сэкономить около 20% фонда оплаты труда.

– По-прежнему ли завод заинтересован в привлечении иногородних – а может, и иностранных – специалистов)? Какие профессии особенно востребованы на выксунской площадке?

– Компания реализует крупные инвестпроекты: строит технологические комплексы с новыми для Выксы технологиями. Это требует привлечения большого количества сотрудников и на период реализации проектов (строители, проектировщики, специалисты по оборудованию), и на будущее (специалистов по производству бесшовных труб, металлургов – носителей новых технологий). К сожалению, на местном рынке недостаточно нужных специалистов, поэтому привлечение из других городов неизбежно. Прежде всего мы предлагаем им интересные возможности: такие мегапроекты реализуются в стране нечасто, а участие в них дает колоссальный опыт, повышение квалификации и работу в команде профессионалов экстра-класса.

– В пандемию оказалось, что можно без потери продуктивности работать из дома. Эксперты говорят, что с рынка труда может уйти такое понятие, как разница в заработной плате в зависимости от региона. Например, программист может работать на ОМК хоть из Кремниевой долины. Чем мы можем привлечь таких людей? И чего больше вы видите в этом тренде – опасностей или возможностей?

– В прошлом году характер работы и привычки пары миллиардов людей на Земле кардинально изменились. Работа из дома стала нормой, а не исключением. Работа никогда уже не будет прежней – и тренд на «удаленку» лишь усилится. Наблюдается взрывной рост количества фрилансеров, но при этом у них нет единого и стабильного источника дохода.

Теперь за работу, которую можно выполнять удаленно, бессмысленно переплачивать жителям Москвы – с их ожиданиями по зарплатам, в два-три раза превышающими ожидания людей в других регионах. Смело можно искать в любой точке планеты специалиста, который сделает то же самое за меньшие деньги. В силу этого повышается и конкуренция за рабочие места.

У нас на заводе ситуация не так драматична. В пик пандемии около 70% административных работников трудились удаленно. Сейчас это около 30%: в основном ИТ-специалисты, экономисты, «продажники», сотрудники инженерно-технологического центра. И преимущественно они работают в гибридном формате. Опять же, это удобно и людям, и компании.

– Мы все поняли, что компания сейчас «ужимается», но все же: как можно повысить свою зарплату без повышения в должности в 2021 году?

– На всех встречах работников с руководством всегда очень много подобных вопросов. Тема важная. На постоянной основе средняя заработная плата на заводе оценивается в сравнении со средней заработной платой в регионе и в отрасли. Так, в 2020 году средняя зарплата рабочих на выксунском заводе ОМК была на 14% выше средней зарплаты в Нижегородской области. С точки зрения дохода сотрудников наше предприятие находится на втором месте среди трубных предприятий России – опережает нас только Челябинский трубопрокатный завод (и там действует районный коэффициент 1,15).

Уровень заработной платы конкретного работника зависит от многих факторов. На доход влияют квалификация, профессионализм, результативность и эффективность работы, инициативность и так далее. В системе оплаты труда предусмотрены различные компенсационные и стимулирующие виды доплат и надбавок, а также различные виды премирования.

У работника есть возможность заработать больше: участвовать в рационализаторской деятельности и внедрении улучшений, осваивать смежные профессии, увеличивать зону обслуживания... Работодатель предоставляет сотруднику возможность проявить себя и повысить свой доход – не за счет безусловных выплат, которые человек получает только потому, что пришел на завод, а за счет бонусов за высокопроизводительный и эффективный труд, за проявленную инициативу.

Ольга Шалаева