Этот проект был отмечен двойной наградой на конкурсе проектов по совершенствованию производственной системы ОАК в 2022 году.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ПАО "Объединенная авиастроительная корпорация" за предоставление данного материала.
Двойной наградой на конкурсе проектов по совершенствованию производственной системы ОАК в 2022 году — первое место в секции «Процессы менеджмента и поддерживающие процессы» и приз зрительских симпатий — была отмечена работа «Современные системы мотивации персонала с использованием методов игрофикации». Ее подготовили сотрудники управления персоналом Комсомольского-на-Амуре авиационного завода (КнААЗ) им. Ю. А. Гагарина.
При оценке учитывались актуальность проекта для предприятия, степень завершенности и ряд других параметров. В настоящее время кадровые службы корпорации активно применяют в своей работе новые решения, позволяющие выполнить основную задачу — обеспечить квалифицированными кадрами предприятия для выполнения производственной задачи.
«Наши кадровые службы используют все современные тренды, которые существуют в управлении персоналом, — говорит директор по персоналу ОАК Любава Шепелева. — Используются лучшие примеры, которые есть на отдельных предприятиях. Внедряются современные IT-решения, повышается клиентоориентированность, оптимизируются HR-процессы».
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Одним из направлений деятельности HR-служб на всех предприятиях стало совершенствование системы мотивации. Причем мотивации и моральной, и материальной. Ведь среди основных приоритетов кадровой стратегии ОАК — корпоративная культура и вовлеченность персонала. Новым трендом в этой сфере стало использование в мотивационной работе методов игрофикации. Как раз системным решениям по созданию общедоступной для каждого сотрудника мотивирующей платформы, основанной на элементах игрового процесса, и был посвящен проект комсомольчан «Современная система мотивации персонала с использованием методов игрофикации».
Целью проекта стало создание объективной, прозрачной, доступной каждому сотруднику современной системы мотивации с одновременным повышением производительности и результативности сотрудников. Разработка была также направлена на повышение вовлеченности персонала в работу и общественную жизнь предприятия, в проектную деятельность, в процесс самообразования, непрерывного повышения квалификации и приобретения новых компетенций. Кроме того, были поставлены задачи по развитию внутрикорпоративных коммуникаций и созданию условий для быстрой адаптации молодых сотрудников.
Предлагаемая в проекте новая система мотивации должна охватить всех работников предприятия. Сотрудники будут обладать полной информацией за что и какую награду они могут получить. Причем награды должны мотивировать на дальнейшую успешность.
В основу новой мотивационной модели лег метод игрофикации. Уже хорошо известно, что он повышает заинтересованность сотрудников и обеспечивает большой процент вовлечения людей в производственные процессы.
Как писал немецкий поэт и философ Фридрих Шиллер, «человек играет только тогда, когда он в полном смысле слова человек, и только тогда он вполне человек, когда играет». Есть целая наука людология, занимающаяся изучением самих игр, процесса игры, игроков и культур, окружающих их. Ее основой считается трактат «Homo ludens». Его в 1938 году опубликовал нидерландский историк и культуролог Йохан Хёйзинга. В переводе с латыни название этой работы переводится как «Человек играющий». Трактат был посвящен как всеобъемлющей сущности феномена игры, так и универсальному ее значению в человеческой цивилизации. «Без игрового духа цивилизация невозможна», — писал Йохан Хёйзинга.
Подтверждением этого тезиса стало появление в 2010 году такого феномена, как игрофикация (ее еще называют геймификация). Это использование игровых элементов и приемов дизайна игр в неигровом контексте. Например, для решения бизнес-задач.
Хотя игра в бизнесе применялась уже давно. Например, с 1912 года в каждой коробке с попкорном американской фирмы Cracker Jack покупатели находят маленький сувенир, называемый «игрушка-сюрприз» (Toy Surprise). Поначалу это были дешевые колечки, пластиковые фигурки, буклеты, наклейки, а с 1914 года стали появляться карточки с известными бейсболистами. С тех пор уже написаны книги с каталогизацией «сюрпризов» Cracker Jack, существует огромный рынок сувениров, приобретаемых коллекционерами.
Чем как не примером игрофикации являются программы лояльности для часто летающих пассажиров? Первым такую новинку в 1979 году запустила техасская авиакомпания Texas International Airlines. Программа Texas Air просуществовала недолго: в 1982 году ее поглотила компания Continental Airlines, которая, в свою очередь, в 2010 году стала частью United Airlines. Но идея оказалась очень привлекательной. И сегодня практически каждая авиакомпания мира имеет программу лояльности для своих клиентов, а их пассажиры стремятся летать только «своими» рейсами, накапливая мили. Потом эти мили они обменивают или на бесплатный билет, или на повышение класса, или на какие то иные призы.
Однако нынешнюю популярность игрофикация обрела в 2010 году. Тогда американская компания Starbucks запустила компанию по раздаче бонусов людям, которые регистрировались в мобильном приложении Foursquare в ее кофейнях. Foursquare — это социальная сеть с возможностью геопозиционирования: в ней можно оставлять свои сообщения с привязкой к географическим координатам. Другие пользователи, придя в ту же локацию, могут читать ранее оставленные про нее комментарии. Программа лояльности Starbucks активно использовала соревновательный мотив, предоставляя скидки клиентам, которые чаще всего регистрировались в различных кофейнях. Тогда и стал широко использоваться термин «игрофикация» (первое его упоминание в интернете произошло двумя годами ранее).
Согласно одному из определений, игрофикация — это метод улучшения системы, услуги, организации или вида деятельности путем применения игровых форм и элементов. В бизнес-процессах она может использоваться для повышения мотивации сотрудников внутри компании, роста узнаваемости бренда среди клиентов, формирования потребительских привычек.
Игрофикация предусматривает использование естественных стремлений людей к общению, обучению, мастерству, конкуренции, достижениям, статусу, самовыражению, или просто их реакции на оформление процесса как игры. Вариантов поощрений в этой методике предостаточно, как и в современных играх. В их число входят и очки (они же баллы, мили), скиллы — уровни мастерства или профессионализма, ачивки — награда за выполнение определенных действий, бейджи — знаки отличия за достижения. Применяется и прогресс-бар — индикатор выполнения задачи. Дух соперничества поддерживает также лидерборд — список лучших результатов участников и место в этом рейтинге просматривающего статистику человека.
Однако игрофикация не ограничивается лишь использованием игровых элементов, будь то очки, аватары-иконки или ачивки. При ее внедрении важно не забыть, зачем вообще все это делается. Иначе велик риск в конечном итоге сделать игру, а не внедрить игрофикацию в реальный проект для решения какой либо задачи.
«Многие компании успешно применяют игровое мышление на практике. За шесть последовательных шагов можно внедрить игрофикацию в работу», — уверены авторы книги «Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса» — профессор права и бизнес-этики в Университете Пенсильвании Кевин Вербах и эксперт в сфере интернет-права и интеллектуальной собственности Дэн Хантер.
Прежде всего, необходимо обозначить бизнес-цели, достижение которых будет определять успех проекта. Ведь, получение участником процесса 20 бейджев в месяц — это не цель, а вот рост производительности, увеличение вовлеченности персонала — цель. Затем необходимо определить требуемое конечное поведение участников. Кроме того, нужно ясно понимать, кто участники процесса, их интересы и цели. Затем предстоит обдумать так называемые «петли активности». Они делятся на петли вовлечения (восприятие на микроуровне: мотивация к действию — действие — обратная связь) и петли прогресса (объединенные на глобальном уровне петли вовлечения). И нельзя забывать про «фан»: участники должны получать удовольствие. Лишь после этого, на шестом этапе предстоит отобрать игровые элементы, решив какие из них помогут достичь целей.
Игрофикация также предполагает создание конкурентной среды: если людям надо соревноваться, они активизируются. И еще необходимо выполнение нескольких важных условий: победа должна быть достижимой, правила — простыми и понятными, соревнование — прозрачным. И немаловажно, чтобы «игровой процесс» доставлял удовольствие.
Экран личного кабинета участника проекта «Бонусный цех»
Для внедрения методов игрофикации на КнААЗ им. Ю.А. Гагарина был использован уже имеющийся на предприятии сервис «Личный кабинет». Каждый сотрудник может им воспользоваться при помощи либо учетной записи с персонального компьютера, либо пропуска через информационный киоск. В этом сервисе была сделана новая вкладка под названием «Бонусный цех».
«В данной вкладке сотруднику предлагается выполнить определенные действия для получения виртуальных бонусов, — рассказывает начальник управления персоналом КнААЗ им. Ю. А. Гагарина Олеся Божок. — По числу накопленных бонусов ведется рейтинг, который транслируется всем, а также бонусы, которые можно тратить в магазине “Бонусного цеха”».
В системе работнику предлагается несколько бонусных областей. Большинство из них касаются основной деятельности сотрудников — качество выпускаемой продукции, производственные показатели, производственная система, научно-техническая деятельность. Есть области, отвечающие за повышение навыков и передачу своих знаний — обучение и развитие, адаптация и наставничество. Есть и сферы, отвечающие за жизнь коллектива, вовлеченность в нее сотрудников — общественная жизнь, совет молодых специалистов, спорт. У каждой из этих областей есть свой коэффициент, который ранжирует их по значимости для работодателя.
Разные действия, естественно, оцениваются по-разному. Например, запуск проекта по развитию производственной системы с учетом коэффициента раздела оценивается в 135 баллов, призовое место в конкурсе профессионального мастерства — в 600, а прохождение подготовки кадрового резерва — в 450.
Существуют различные уровни, отмечающие достижения, за которые тоже начисляются дополнительные бонусы. Например, в области «Адаптация и наставничество» можно получить статус «Наставник 3.0» (дает дополнительные 10 бонусов), «Наставник 5.0» (20 бонусов), «Наставник 10.0» (30 бонусов) или даже наивысший статус «Ментор» (50 бонусов). При прохождении любого теста из раздела «Опросы» статус меняется от «Новичок» (дает дополнительные 5 бонусов), затем «Мастер» (10 бонусов), а в итоге — «Гуру» (15 бонусов).
Бонусы начисляют ответственный за сервис или ответственный за конкретную область. Ответственный должен указать, согласно какому приказу или распоряжению начислены бонусы и количество бонусов.
Все поощрения в «Бонусном цехе» делятся на монетарные и немонетарные. Монетарными могут быть, например, приобретение сувенирной продукции корпорации (300 баллов), сертификат для похода в кино или посещения спортзала (350 баллов), апгрейд своего рабочего места (1000 баллов) или даже командировка на очередную выставку МАКС в Жуковском (2000 баллов). К немонетарным поощрениям относятся, в том числе, услуга по организации рабочего места по системе 5S (350 баллов), экскурсия в цех окончательной сборки (400 баллов), корпоративное парковочное место на год (500 баллов) или даже въезд на территорию предприятия на личном самокате или велосипеде (1500 баллов).
Варианты поощрений «Бонусного цеха»
«Бонусный цех» стал развитием «Личного кабинета» как сервиса. Начисление баллов будет возможно за достижение определенных показателей из различных областей. При этом баллы можно копить, и накопленные баллы не сгорают, пока сотрудник активно пользуется системой. Преимуществом для сотрудников станет, естественно, получение различных видов поощрений за накопленные баллы. Кроме того, появится возможность приблизиться к тому, что долгое время не представлялось возможным или было в принципе невозможным.
Существует от «Бонусного цеха» выгода и для руководства предприятия. В этот сервис можно включить любую область, требующую мотивации. Работодатель имеет возможность назначать горящие бонусы. Например, работодатель понимает, что снизились показатели по подаче кайдзен предложений. В «Бонусном цехе» появляется объявление: «Только в сентябре все действия по подаче и реализации кайдзен предложений за двойные бонусы». Кроме того, поощрением может стать то, что не требует никаких затрат для работодателя, на пример, «принять участие в итоговом совещании за месяц», или «выделенное парковочное место на стоянке», или «виртуальные награды». Причем, игровые методики можно менять, создавать новые, включать отдельные блоки с ограниченным периодом. В результате у работодателя появляется действующий мотивационный инструмент с понятными однозначными условиями и правилами.
Ожидаемые результаты от реализации проекта — повышение уровня вовлеченности сотрудников предприятия в проектную деятельность, саморазвитие персонала, в кайдзен деятельность и общественную жизнь компании (в спортивные, молодежные мероприятия и т. д.). Уменьшится время на адаптацию нового персонала. Снизится текучесть персонала до 35 лет и с опытом работы до 5 лет: этим категориям сотрудников, как показывают данные управления персоналом КнААЗ им. Ю. А. Гагарина, наиболее свойственна частая смена мест работы. Предполагаемый ежегодный экономический эффект от реализации проекта только за счет снижения текучести таких сотрудников — более 11 млн руб.
Текст: Константин Лантратов, Марина Левина
