Станислав Зинченко.
Причинами для реорганизации логистической системы компании могут стать:
- принятие новых планов развития компании, требующих новых решений в логистике;
- решение о выходе на новые рынки или их ниши;
- рост активного и пассивного ассортимента и проблемы, связанные с ним;
- снижение оборачиваемости товарных запасов, как в точках продаж, распределения так и на центральных складах;
- рост логистических затрат при стабильных продажах или при их падении;
Для проведения анализа и реорганизации логистической системы торговой компании необходимо выбрать определенную последовательность действий, так как анализировать и оптимизировать все элементы логистической цепочки и функции будет очень проблематично.
Любая логистическая система является уникальной, но, как показывает опыт работы многих специалистов, проблемы и ошибки везде одинаковые.
Поэтому предлагаю рассмотреть анализ и реорганизацию логистической системы на конкретном примере торгового предприятия.
Исходные данные: региональная торговая компания со специализацией "товары народного потребления", 8 направлений бизнеса, до 14 000 ассортиментных позиций, 6 филиалов, 15 000 кв.м. центральных складов, отсутствие транспортного парка, поставщики - Россия, Европа, Китай, Турция, Юго-Восточная Азия.
Перед компанией возник вопрос качества работы логистической системы ввиду возросшего количества рекламаций и возвратов от клиентов и потери объемов продаж в ряде стратегических регионов.
Для проведения анализа и реорганизации главным является правильный выбор этапности работ и их последовательности исходя из существующих приоритетов в работе компании.
Основными приоритетами торговой компании на момент проведения работ были: удачное вхождение в новогодний сезон, вход в ряд новых торговых сетей вышедших на региональный рынок, выведение ряда собственных брендов на рынок.
В результате экспресс - диагностики логистической системы была выбрана следующая последовательность действий для проведения работ по анализу и реорганизации логистической системы:
1 этап - диагностика и реорганизация внутренней логистики (центральных складов, складов филиалов, транспортной системы пополнения и доставки);
2 этап - логистический анализ структуры запасов и ассортимента компании (включая нормирование остатков на складах и оптимизацию запасов в системе);
3 этап - оптимизация и развитие логистической системы компании (включая развитие персонала, логистических функций и новой организационной структуры);
С точки зрения теории развития логистических систем необходимо начинать работу с персонала и организационной структуры, но все структурные изменения в логистике имеют долгосрочный характер и поэтому собственники компании приняли противоречивое решение лечить следствия, а не причины исходя из вышеописанных приоритетов.
Для первого этапа работ (диагностика и реорганизация внутренней логистики) была выбрана следующая последовательность действий:
1. Исследование возможностей хранения с точки зрения емкости и объема
- Проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения уровня использования полезного объема складов и повышения емкости складских систем.
2. Исследование возможностей складского хозяйства с точки зрения отгрузок скомплектованных заказов
- Проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения количества отгружаемых и собираемых накладных, строк в накладных, товара в накладных.
3. Предложение по технической реорганизации складов
- Предложения по технической реорганизации процесса приема, размещения, хранения, комплектации и отгрузки товара на всех существующих складах.
4. Исследование эффективности основных складских процессов
- Проведение анализа всех складских процессов для поиска возможностей их оптимизации на всех складах
5. Предложение по оптимизации складских процессов
- Предложения по реорганизации складских процессов с рекомендациями по изменению складских операций и штатного расписания
6. Анализ существующей системы мотивации на складе и предложения по ее усовершенствованию
- Анализ существующей системы оплаты труда и предложения по построению новой системы мотивации для повышения общей эффективности работ
7. Формирование системы требований к складскому хозяйству
- Составление системы требований к складским хозяйствам для определения системы целей и уровня инвестиций, необходимых в развитие складской инфраструктуры.
8. Оптимизация планирования междускладского движения товаропотока
- Составление оптимальных графиков приема и отгрузки товаров и заказов со всех складов компании.
Результатами работ по первому этапу стали:
- уменьшение дефицита по количеству накладных с 2 недель до 1 дня,
- увеличение качества отгружаемых заказов с 60% до 85% в условном выражении относительно артикулов,
- уменьшение транспортных затрат на доставку в среднем по филиалам на 40%,
- увеличение количества складского персонала на 7,5%,
- увеличение ФОТ для складских работников на 12,3%,
- повышение уровня логистического сервиса по оценке торговых сетей с 73% до 81%.
Для второго этапа работ (логистический анализ структуры запасов и ассортимента компании) была выбрана следующая последовательность действий:
1. Проведение АВС - анализа по всем брендам в продажах в штуках, коробках (паллетах) и обращениях.
- Анализ проводится для визуализации структуры продаж с точки зрения логистики, для оптимизации размещения товаров на складах, для оптимизации перемещения товаров (и прочих складских процессов).
2. Анализ по брендам циклов движения товаропотока понедельно.
- Анализ проводится для оптимизации частоты и объема закупок, для нормирования товарного запаса и для оптимизации структуры заказов.
3. Анализ по брендам циклов движения товаропотока для дистрибуции помесячно и ежедневно.
- Анализ проводится для оптимизации частоты и объема пополнения филиалов, для нормирования товарного запаса (остатков) и для оптимизации отгрузок на клиентов.
4. Анализ системы распределения по оптовым, розничным клиентам и сетям по всем направлениям.
- Анализ проводится для построения системы управления каналами распределения компании, для планирования работы складов и транспорта, для оптимизации структуры отгрузок на конкретных клиентов.
5. Анализ активного и пассивного ассортимента компании.
- Анализ проводится для построения принципов ассортиментной политики по всем направлениям, для выявления и выведения из системы неактивного ассортимента и запаса, для повышения пропускной способности и производительности логистической системы.
Результатами работ по второму этапу стали:
- предложены нормы по запасам по всем основным брендам уменьшающие суммарный запас в системе в среднем на 32% в паллетном выражении;
- выделен пассивный и активный ассортимент и разработана программа по выведению пассивного ассортимента, что должно уменьшить ассортимент в системе в течение 3 месяцев на 3800 позиций;
- идентифицирован неликвидный запас в системе и разработаны совместно с продажами действия по его выведению;
- проанализированы структуры отгрузок по всем клиентам и на базе анализа создана партионность отгрузок для 75% постоянных клиентов;
- изменена структура и частота пополнения филиалов, что позволит в течении ближайшего года не увеличивать складские мощности в дистрибуции.
Для третьего этапа работ (оптимизация и развитие логистической системы компании) была выбрана следующая последовательность действий:
- Построение и развитие организационной структуры логистики в компании.
- Привлечение персонала и его обучение.
- Создание единой взаимосвязанной системы документооборота в логистике.
- Создание системы планирования в логистике.
- Построение системы координации звеньев логистической цепочки: управление закупками, управление запасами, складирование, транспортировка.
Результатами работ по третьему этапу стали следующие действия:
- проведена оценка уровня квалификации, соответствия занимаемым должностям и исполнительской дисциплины всего логистического персонала;
- созданы вакансии и запущен отбор необходимого персонала в логистике;
- освобождены с должности или находятся на испытательном сроке менеджеры не соответствующие требованиям логистической системы;
- впервые в компании создано рабочее штатное расписание в логистике, которое ведется каждый месяц согласно изменениям;
- разработаны несколько вариантов конечной и промежуточных организационных структур в логистике;
- разработаны и поставлены на исполнение конкретизированные задачи ведущим менеджерам по логистике;
- разработаны и внедрены процедуры, инструкции, приказы, положения необходимые для работы логистики компании (более 20 документов);
- разработана и внедрена эффективная система оплаты труда и мотивации складских работников (позволила обеспечить приток более качественных сотрудников);
- запущено планирование работы склада и транспорта с помощью недельных графиков отгрузок и ежедневных реестров накладных.
Весь процесс реализации трех этапов диагностики, реорганизации и внедрения занял 14 месяцев и, естественно, не является завершенным.
В процессе реорганизации логистической системы компания претерпела целый ряд изменений:
- смена трех директоров по логистике,
- смена на 50% состава складского персонала,
- большое количество внутренних конфликтов между логистикой, финансами и продажами,
- формирование новой политики продвижения целого ряда ведущих брендов,
- разделение всех клиентов компании на три группы и формирование новых принципов работы с каждой из них с точки зрения продаж, логистики и финансов (торговые сети, оптовые компании, розничные компании)
На базе этого примера можно увидеть, что реорганизация логистической системы является долгим, мучительным и болезненным процессом для всего менеджмента компании.
И большинство проблем системного уровня в логистике возникают в результате того, что при формировании планов продаж, стратегий завоевания рыночных ниш, составлении бюджетов не учитываются логистические мощности, возможности инфраструктуры, необходимость в инвестициях и квалификацию персонала логистической системы.
Очень часто в погоне за сиюминутной выгодой мы забываем о том, что "оплаченная накладная не является качественно и вовремя отгруженной накладной" и как много необходимо сделать для того, что бы одно превратилось в другое.
