В статье описаны: предыстория реорганизации, процесс аудита, основные вехи и проблемы реорганизации и результаты оптимизации. В статье предоставлены коментарии участников проекта и работников компании.
Автор: Станислав Зинченко
1
В отечественной логистике нет четкой терминологии и поэтому для того, чтобы найти общий язык с коллегами, необходимо сразу договариваться о значении и, что более важно, понимании целого ряда терминов.
Внутренняя логистика – это в основном объединение логистических функций, работающих на обеспечение материального потока внутри предприятия, чаще всего под этим термином объединяют ключевые инфраструктурные элементы логистической системы – склад и транспорт.
Перед многими руководителями бизнесов и директорами по логистике регулярно становится вопрос о реорганизации логистической системы согласно новых задач в более эффективную ЛС.
Причинами для реорганизации логистической системы могут стать:
принятие новых планов развития компании, требующих новых решений в логистике;
решение о выходе на новые рынки или их ниши;
рост активного и пассивного ассортимента и проблемы, связанные с ним;
снижение оборачиваемости товарных запасов, как в точках продаж, распределения так и на центральных складах;
рост логистических затрат при стабильных продажах или при их падении.
Для проведения анализа и реорганизации логистической системы торговой компании необходимо выбрать определенную последовательность действий, так как анализировать и оптимизировать все элементы логистической цепочки и функции будет очень проблематично.
Любая логистическая система является уникальной, но, как показывает опыт работы многих специалистов, проблемы и ошибки везде одинаковые.
2
Поэтому предлагаем Вам рассмотреть анализ и реорганизацию логистической системы, а именно внутренней логистики, на конкретном примере торгового предприятия.
Так как события происходили за 2 года до кризиса (конец 2006 – начало 2007 года), то можно смело оперировать целым рядом уже неактуальных цифр и показателей.
Исходные данные: Группа компаний EDS, со штаб квартирой в Днепропетровске. Региональная торговая компания со специализацией на товарах народного потребления, 6 направлений бизнеса, до 14 000 ассортиментных позиций, 4 филиала, 20 000 кв.м. центральных складов, отсутствие собственного транспортного парка, поставщики – Россия, Европа, Китай, Турция, Юго-Восточная Азия.
Почти весь 2006 год компания испытывала проблемы роста, как и многие украинские оптовые компании, в том числе ввиду активного развития торговых сетей, перед логистической и коммерческой службой компании вставали целый ряд новых задач и следственно проблем.
В компании сложился оригинальный и довольно эффективный стиль управления, когда три собственника – являются одновременно руководителями и как бы кураторами отдельных направлений и функциональных служб компании.
Этот «триумвират» сразу же заметил проблемы, связанные с ростом компании не только в логистике, но и в маркетинге, продажах, управленческом учете и финансах. И как люди кровно заинтересованные в эффективности своего бизнеса начали активно внедрять новые методы и инструменты управления.
И тут они столкнулись с первой ловушкой активно растущих и развивающихся рынков. Главной проблемой на растущих рынках всегда является обеспечение спроса соответствующим предложением, пока это не сделали Ваши конкуренты. Но при этом (пока прирост продаж опережает рост затрат на их обслуживание) логистическая система не успевает обеспечивать должный уровень логистического сервиса.
В принципе до определенного момента приказ руководства – «отгружаем любой ценой» работает, но наступает момент, когда количество проблем (рекламаций, возвратов и вычерков) начинает существенно влиять на объем отгрузок и имидж компании в том числе.
В те прекрасные годы, профессия логиста только начала плотно закрепляться на управленческих небесах украинских компаний. Поэтому многие руководители предприятий еще не имели опыта постановки задач пред логистами и не до конца воспринимали сложность и многогранность логистической системы.
На протяжении 2006 года руководство компании доверялось четырем директорам по логистике, искренне надеясь, что опытные специалисты смогут разобраться в проблемах компании и взять на себя ответственность за их решение.
Но эти специалисты по различным причинам не смогли решить растущие проблемы в сфере логистики, и рост рекламаций и вычерков вырос до неимоверных размеров.
В осенние месяцы количество вычерков достигало 30% от количества собираемых строк в месяц.
И собственники компании приняли решение плотно заняться реорганизацией складского и транспортного хозяйства, так как именно на складе в результате концентрируются все проблемы и болезни логистической системы компании.
3
Мотивацией к логистическому аудиту и реорганизации стало то, что при более тщательном проникновении в процессы оказалось, что часть корней проблем, проявившихся во внутренней логистике выросли из:
закупок (отсутствие четких технологий и информационного взаимодействия с логистикой;
отдела поставок (не отлажены информационные потоки, не определены сроки подачи информации, ее вид и содержание);
коммерческой службы (проблемы документооборота, сроки подачи накладных, отсутствие понимания возможностей логистики и рентабельности некоторых процессов);
учетной системе (нет возможности иметь информацию, необходимую логистике в определенных видах и сроках).
То есть. логистика работала в режиме плохо оснащенной и недостаточно укомплектованной пожарной команды с очагами возгорания в разных местах, разной степени сложности, и вслепую.
Кроме того, в самой внутренней логистике был ряд проблем, отягощающих ситуацию – ни один техпроцесс не был выстроен и доведен до исполнителей в полном объеме, каждый руководитель, начиная с первого звена, устанавливал свои порядки, используя свой личный опыт, возможности и интерес (не всегда совпадающий с интересом компании). Это все при сильно развивающейся и очень перспективной коммерческой составляющей стопорило развитие компании. Поэтому и было принято решение выделить и запустить отдельный проект по внутренней логистике. (Елена Матвиенко, Директор по логистике)
Для руководства проектом «анализ и реорганизация внутренней логистики» были привлечены консультанты Корпорации Логистик Груп: руководитель направления консалтинга Зинченко С.Л. и начальник отдела инжиниринга Потемкин В.А.
Основными приоритетами логистической системы на тот момент были:
удачное вхождение в новогодний сезон,
вход в ряд новых торговых сетей вышедших на региональный рынок,
выведение ряда собственных брендов на рынок,
решение проблем с вычерками и рекламациями.
С точки зрения теории развития логистических систем необходимо было начинать работу с построения самой логистической системы, подбора персонала и построению организационной структуры.
Но все структурные изменения в логистике имеют долгосрочный характер и поэтому собственники компании приняли противоречивое решение лечить следствия, а не причины исходя из вышеописанных приоритетов.
Для первого этапа работ (диагностика и реорганизация внутренней логистики) была выбрана следующая последовательность действий:
1. Исследование возможностей хранения с точки зрения емкости и объема
проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения уровня использования полезного объема складов и повышения емкости складских систем.
2. Исследование возможностей складского хозяйства с точки зрения отгрузок скомплектованных заказов
проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения количества отгружаемых и собираемых накладных, строк в накладных, товара в накладных.
3. Предложение по технической реорганизации складов
предложения по технической реорганизации процесса приема, размещения, хранения, комплектации и отгрузки товара на всех существующих складах.
4. Исследование эффективности основных складских процессов
проведение анализа всех складских процессов для поиска возможностей их оптимизации на всех складах
5. Предложение по оптимизации складских процессов
предложения по реорганизации складских процессов с рекомендациями по изменению складских операций и штатного расписания
6. Анализ существующей системы мотивации на складе и предложения по ее усовершенствованию
анализ существующей системы оплаты труда и предложения по построению новой системы мотивации для повышения общей эффективности работ
7. Формирование системы требований к складскому хозяйству
составление системы требований к складским хозяйствам для определения системы целей и уровня инвестиций, необходимых в развитие складской инфраструктуры.
8. Оптимизация планирования междускладского движения товаропотока
составление оптимальных графиков приема и отгрузки товаров и заказов со всех складов компании.
4
Для реализации этого плана действий была создана проектная группа в составе начальника транспортного хозяйства, заведующего центральным складом, директора по дистрибьюции (4 филиала), логист-аналитик (привлеченный специалист) под прямым руководством одного из собственников.
Причем первоначально в группу входили представители коммерческой службы, которые больше всего страдали от не качественной работы логистики компании, но как оказалось, дальше слов о том, что «клиент всегда прав» и лоббирования интересов отдельных клиентов (выбивания им преференций в графике отгрузок) их помощь не зашла. Поэтому они автоматически выпали из обоймы «революционеров» логистической системы.
На тот момент я решала задачи развития дистрибуционной системы компании, и на участие в этом проекте меня подвигло осознание важности процессов и возможностей, которые открываются у коммерсантов с решением проблем в логистике. Все члены проектной группы отдавали себе отчет в том, что ситуация, когда в ряде функциональных подразделений компании все хорошо, а в одном все очень плохо (транспорт и склад) далека от реальности – все это и привело к желанию не быть сторонним наблюдателем, а принимать в проекте непосредственное участие. (Елена Матвиенко, директор по развитию, 2006 год)
В рамках аудита работы складской и транспортной логистики было выявлено большое количество узких мест, лежащих в основе проблем логистики, ниже перечислены только некоторые из них:
не своевременная подача информации о приходах машин с товаром от поставщиков (информация подается за 1 день максимум до факта прихода на склад, что является недостаточным для подготовки к оприходованию и расчета объема работа склада);
инвентаризация не является адекватной (несоответствие реальных остатков по ассортименту с данными в учетной программе);
большое количество виртуальных складов и виртуального перемещения ТМЦ в программе, не связанного с реалиями;
отсутствие системы учета возникновения брака и его отслеживания (брак как ассортимент и объем присутствует в каждой заявке и влияет на уровень дефицита по складу);
несоответствие размещения логистических юнитов в зонах грузопереработки (на оптовом складе стоят распакованные картонные коробки с продукцией и отдельные штуки);
отсутствие централизованного руководства всем складским хозяйством (невозможность координации действий оптовых складов);
неспособность логистической системы к параллельной работе на складе (не предусмотрен одновременный прием и отгрузка двух и более машин, если это случается, то происходит неэффективно и с большими задержками);
несовершенство графиков отгрузки, большое количество товара не отгружается, будучи собранным (от 30 до 50 паллет с собранными заказами могут стоять от 2 суток до 5);
отсутствие правил и последовательностей комплектации и стикерования товара (нет системы приоритетов – на хаос в заказах склад реагирует хаосом отгрузок);
экспедитор «принимает» товар, но не отвечает за него (смысл приемки и ответственности теряется);
большое количество возвратов (от 3% до 5% в среднем за период от среднемесячной выручки);
транспортный отдел ориентируется на собственную эффективность (затраты до 2% от стоимости машины), а не на общую эффективность логистики и продаж компании;
отсутствуют графики отгрузок машин (кроме недельного плана);
нет рассчитанных маршрутов доставки товаров для дистрибуции;
нет прописанной, подтвержденной документооборотом, связи между заказом и временем подачи машины и отгрузкой заказа со склада;
нет расчета стоимости доставки исходя из грузогабаритных характеристик, стоимости маршрута и приоритета доставки.
В отделе продаж, естественно, не разбирались в корнях проблем, а страдали от результатов - постоянные нарекания со стороны клиентов по поводу вычерков, не своевременности доставок, длительных сборок, проблем при возвратах. При попытке наладить коммуникации с сотрудниками логистики было не ясно, к кому и с каким вопросом обращаться, какой ожидать реакции, кто за что отвечает, и кто кому что должен? Конечно, стало понятно, что в ходе проекта и сотрудникам продаж придется поработать и над дисциплиной документооборота, и над определением для клиентов жестких рамок в части заказов, сроков и графиков доставок, и над выработкой внутренних порядков и процессов для нормального пересечения с логистикой, но даже мы не ожидали такого «вороха» проблем и их следствий, которые были обнаружены консультантами и членами рабочей группы.
( Директор по продажам направление стекло Л. Бондарь)
5
Это только часть проблем, которые были выявлены в рамках аудита внутренней логистики компании, но все участники проектной компании осознавали, что решения даже 50% всех задач приведет к совершенно другим качественным показателям работы логистической системы.
В результате все проблемы были сгруппированы на несколько ключевых блоков по причинам возникновения и полям ответственности внутри функций, на основе чего было подготовлено два плана реорганизации внутренней логистики – срочный и долгосрочный.
В рамках этих планов был составлен сетевой график выполнения работ, из-за сложной взаимосвязи задач друг между другом (например, без создания классификатора товаров с реальными грузогабаритными характеристиками невозможно рассчитать оптимальные объемы заказов для транспортной логистики).
На основе общих данных каждый член команды должен был по каждой задаче составить следующую структуру отчета:
описание проблемы приведшей к возникновению задачи;
список мероприятий необходимых к реализации для ее решения;
список проведенных мероприятий;
список запланированных мероприятий со сроками и ответственными;
ожидаемый эффект от внедрения;
существующий эффект (в зависимости от % выполнения);
список форм и документов, созданных в рамках реализации задачи (в том числе: заполненные формы, сводные таблицы, приказы, положения, инструкции);
составить список необходимых разовых и постоянных ресурсов для реализации, продолжения реализации, внедрения, обеспечения поставленных задач;
перечислить помехи, которые не давали Вам в рамках проекта реализовывать задачи.
Именно такая организация труда позволила за три месяца внедрить большее количество рекомендаций по оптимизации внутренней логистики:
Сбор и классификация данных по грузогабаритным и весовым характеристикам по всем направлениям.
Перерасчет системы начисления транспортных затрат по конкретным товарам (что бы не было уравниловки, а то к объемному и легкому текстилю применялись те же правила, что и к стеклянной посуде и электроинструментам и бытовой технике).
Постройка системы сбора и аналитики транспортных затрат по всем отгрузкам, товарам, клиентам, направлениям.
Написание положения по оптимальному движению структуры заказов.
Написание положения о браке и настройка под сегодняшние задачи.
Выведение брака из системы (накопилось на целый склад).
Разработка норм выкладки товаров на паллеты и создание системы автоматического расчета для ВЭД и Оптового склада количества паллет на ассортимент в одном инвойсе.
Создание рабочего положения об инвентаризации на складе.
Отработка механизма проведения ревизий.
Создание ревизионной комиссии и внедрение системы полномочий.
Разработка приказа на запрет распаковки продукции в оптовых складах.
Расчет оптимального количества строк в накладной по всем направлениям и складам.
Изменение критериев оценки труда транспортного отдела для назначения ответственности за товар, деньги и бой.
Создание и внедрение положения о процедуре пополнения филиалов товаром.
6
Как это ни банально, но самый моментальный эффект принесли самые простые решения на уровне здравого смысла и дисциплины.
Например, запрет на отгрузку с оптовых складов не коробочными нормами (проведение распакованных накладных в программе) и выведение всей распакованной продукции суммарно увеличило общий объем хранения по двум складам на 30% и ускорило процесс работы на 15%.
Наличие на складе распаковки утяжеляло склад (необходимо было выделять зону размещения распаковки, а притом, что склад оснащен паллетными стеллажами это приводило к нерациональному использованию мест), удлиняло процессы, создавало проблемы сохранности товара, увеличивало штат, визуально создавалось впечатления беспорядка. В результате вывода распаковки появилась возможность сократить штат, появилась возможность увеличить зону отбора, по результатам инвентаризаций не стало позиций, отсутствие которых не поддавалось объяснению, уменьшилось количество боя. (Завсклада стекло И. Хомич)
А создание маршрутизации по логистическим точкам доставки на четырех филиалах позволило вывести работу дистрибуционной системы на новый уровень и снизить транспортные затраты на доставку на 20-30%.
Создание маршрутизации в первую же неделю дало свои результаты. Раньше пик отгрузок приходился на два дня в неделю, тогда в эти дни по замыслу сотрудников продаж логистика должна была собрать и тут же доставить товар во все торговые точки города и прилежащих территорий практически одновременно, что приводило к созданию стрессовой ситуации на складе, переработке водителей и экспедиторов, недовольству в торговых точках (как ни старались, выполнить невыполнимое не могли), ошибкам при сборке и сдаче ТМЦ. В остальные дни руководитель филиала был озабочен сочинением задач для обеспечения работой сотрудников логистики. При равномерном распределении торговых точек по выстроенному маршруту с четким закреплением по дням недели весь объем работ равномерно распределился на всю рабочую неделю. Кроме того, сразу же высвободилось две штатных единицы – водитель и экспедитор. Была выявлена еще одна проблема – торговые точки, зная о том, что заказ привезут «когда скажите», использовали это в своих интересах, не особо напрягаясь при составлении заявок. Ведь если чего и не хватит – закажем и тут же получим. Создание графика автоматически привело к укрупнению заявок, а это сокращение затрат в транспортном отделе. (Директор Одесского филиала Н. Терпиловский)
Если обобщить, то результатами усилий специалистов предприятия и консультантов стало:
положение о порядке получения ТМЦ с центрального склада на склады филиалов;
порядок работы с браком на центральном складе и на филиалах;
изменение системы мотивации сотрудников транспортного отдела;
создана постоянно обновляемая система маршрутизации;
положение об инвентаризации на складах;
уменьшение дефицита по отгрузкам накладных с 2 недель (на момент начала проекта аудита) до 1 дня (через 3 месяца);
увеличение качества отгружаемых заказов с 60% до 85% в условном выражении относительно артикулов;
уменьшение транспортных затрат на доставку по филиалам на 20%;
увеличение количества складского персонала на 7,5%;
увеличение ФОТ для складских работников на 12,3%;
повышение уровня логистического сервиса по оценке торговых сетей с 73% до 81%.
Смотря на ход и результаты этого проекта почти через четыре года, хочется отметить, что очень редко при реализации подобных оптимизационных задач удачно совпадает:
искреннее желание собственников что-то изменить (критически относясь к работе своей компании);
готовность менеджмента (в логистике и продажах) к изменениям;
наличие достаточного количества квалифицированного персонала (работников склада, транспорта, продаж) для реализации изменений.
Суть любой оптимизационной задачи в логистике одна и та же, как при росте рынка, так и при его падении – это достижение заданного уровня логистического сервиса при заранее определенном уровне логистических затрат. А в самой логистике нет ничего сложного, только логика, здравый смысл и опыт.
