Как вовлечь ремонтный персонал и подрядчиков, дав понятные критерии эффективности ТОиР, что должно измениться в подходах к разработке KPI, чтобы ремонтные службы действительно стали стратегически важными для бизнеса, почему KPI должны быть всегда динамичными и как не допустить ошибок при проектировании целевых значений? Опытом поделились начальник управления по безопасности и эффективности производственных процессов ГК «ИНК» Артур Черехович, директор Центра экспертизы ТОиР Денис Труфакин и основатель компании «Деснол» Роман Пилькин.
Роман Пилькин: Давайте начнем с терминологии. Что такое показатели эффективности (KPI) в контексте ремонтных служб, и чем они отличаются от каких-то других, не ключевых показателей?
Артур Черехович: Есть хорошее правило: ты можешь управлять только тем, что можешь измерить. KPI — это некие метрики, по которым мы судим о том, в правильном ли направлении движемся и где находимся на данный момент. В моей практике метрики по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) оборудования охватывают всю совокупность большого набора бизнес-процессов — не только технических, связанных непосредственно с техобслуживанием и ремонтом, но и экономических.
Это крайне важно, хотя и не всегда учитывается при построении KPI. Мы работаем в рыночной экономике, где достижение технических показателей вне зависимости от денег никого не интересует. Нужен баланс между готовностью оборудования к работе и средствами, которые в это инвестируются. Таким образом, KPI — это индикатор, на который мы можем равняться, чтобы управлять процессами.
Денис Труфакин: KPI называют ключевым показателем, потому что он отражает стратегию бизнеса. Показатели эффективности ремонтной службы отталкиваются, в первую очередь, от стратегии компании и определяют, куда мы должны в итоге прийти.
Роман Пилькин: Почему ремонтным службам так важно иметь KPI? Есть ли предприятия, где KPI в ТОиР нет?
Денис Труфакин: Скорее всего, таких предприятий не бывает. Сотрудники все равно, так или иначе, собирают хотя бы минимальную информацию о том, что происходит с их оборудованием, какое количество людей задействовано в ремонте.
Роман Пилькин: А как установить KPI в ТОиР? Если взять, к примеру, отдел продаж, то для него KPI — это объем продаж. Соответственно, каждую неделю, месяц или год мы этот показатель измеряем и понимаем, хорошо или плохо работает подразделение. Для ремонтных служб есть такой же понятный критерий качества?
Денис Труфакин: Первый и самый главный показатель — это готовность оборудования выполнять функцию, необходимую для производства продукции и получения прибыли. Этот показатель отслеживают практически все компании. По крайней мере, 100% наших заказчиков говорят именно об этом.
Также очень многие ориентируются на финансовый показатель. Даже если на предприятии нет зрелых процессов ТОиР, все равно есть процессы управления финансами. Бухгалтерия же всегда считает деньги и выделяет какие-то средства на техническую службу. Соответственно, второй критерий — это уже не доходная, а расходная часть, количество средств, которые предприятие вкладывает в ремонт и техобслуживание.
В-третьих, любая более-менее зрелая финансовая служба всегда отслеживает оборотный капитал — «замороженные деньги». С этой точки зрения, определяется, сколько денег «заморожено» в ремонтной службе и почему. Ну и четвертый показатель зависит уже от зрелости службы управления персоналом — это фонд оплаты труда, которой используется на поддержание оборудования в исправном состоянии. Пожалуй, это четыре самые распространенные метрики.
Артур Черехович: Мы пытались из KPI для ремонтной службы выбрать суперключевые показатели, по которым можно было бы определить эффективность ТОиР с точки зрения бизнес-процессов. В итоге мы выбрали два макропоказателя — это общая эффективность оборудования (ОЕЕ) и доля затрат на ТОиР в бюджете компании. Как видите, это опять техника и экономика.
Дальше используются уже метрики процессов более низкого уровня, когда мы измеряем показатели качества подготовки, проведения и исполнения работ, а также KPI смежных бизнес-процессов. Это и HR-процессы: какое количество ошибок совершает персонал, сколько эти ошибки стоят, какие инвестиции необходимы на обучение. Это и процессы МТО: доступность запчастей по требованию, оборачиваемость на складах. Таким образом из двух макрометрик исходит целый каскад показателей, и чем больше процессов и подпроцессов мы оцифруем, тем больше критериев получим.
Роман Пилькин: Как вы считаете, от кого должна исходить инициатива по разработке новой системы или замены KPI? От высшего руководства компании или руководителей ремонтных служб?
Артур Черехович: Наверное, это все-таки двустороннее движение. Конечно, от высшего руководства всегда есть запрос на то, чтобы проверить эффективность работы всех подразделений. Но есть и встречное движение. Мы как сотрудники бизнес-процессов ТОиР заинтересованы в том, чтобы и для себя измерять качество своей работы, и демонстрировать эти результаты руководству, в том числе для защиты бюджетов. Если мы хотим инвестировать определенные деньги, мы должны объяснить, для чего это нужно.
Роман Пилькин: А есть ли еще выгоды и преимущества, которые получает руководитель ремонтных служб, если система KPI четко выстроена и доведена до всех подразделений и каждого сотрудника?
Артур Черехович: Если процесс прозрачен и управляем, я как руководитель понимаю, где у меня больше всего болит и куда я должен направлять свое внимание.
Денис Труфакин: Есть и еще один момент, который проявляется в условиях дефицита трудовых ресурсов. Четко выстроенная система становится своего рода культурным кодом предприятия. В такой организации работа идет более ритмично, спокойно и гармонично. Поэтому очень важно, чтобы на нижних уровнях метрики эффективности были максимально простыми и понятными каждому сотруднику.
Роман Пилькин: Каким образом видение KPI помогает в выстраивании эффективных моделей управления персоналом? Общая боль всех сервисных и ремонтных служб заключается в том, что на многих предприятиях в них работают самые невовлеченные люди. Можно ли повысить уровень этой вовлеченности, дав сотрудникам понятные критерии эффективности?
Артур Черехович: На ряде предприятий считают, что вовлеченность сотрудников будет выше, если они будут видеть KPI вплоть до своего непосредственного влияния на показатели компании. В некоторых организациях даже ставится счетчик, и зарплата сотрудников напрямую зависит от объема выпускаемой продукции. Поэтому здесь поле для фантазии действительно большое.
Роман Пилькин, CEO Деснола
Роман Пилькин: Как правильно выбрать низкоуровневые KPI для ремонтной службы конкретного предприятия? Есть какой-то четкий алгоритм?
Денис Труфакин: Сначала мы смотрим на стратегию, которую для себя выбрала организация: планирует ли она динамический рост или, напротив, необходимо урезать расходы. Потом мы смотрим на рыночную ситуацию. KPI — это динамичная история, которая постоянно находится в движении и очень сильно и быстро меняется. Я уверен, что в 2022 году 99% компаний изменили или дополнили свои KPI, чтобы они соответствовали новой ситуации на рынке. Поэтому определяем, что прямо сейчас у компании болит, и соответствует ли KPI существующим вызовам. Ну а потом проводим детальную декомпозицию и фокусируем сотрудников на то, что важно в данный момент, чтобы достичь поставленных целей.
Артур Черехович: Действительно, 2022 год стал серьезным вызовом, потребовавшим смены KPI. Стратегия закупок «точно и вовремя» стала невозможной в силу нарушения логистических цепочек. Компания были вынуждены наращивать складские запасы. Соответственно, существовавшие до этого KPI рухнули, но появились новые. И сейчас мы отслеживаем не только критичность оборудования, но и защищенность запаса запчастей. Из-за недоступности привычных ранее сервисов мы наращиваем эти компетенции внутри компании, хотя с точки зрения предыдущей логики необходимости в этом не было. С другой стороны, не факт, что подходы, релевантные современной ситуации на рынке, будут актуальны завтра.
Роман Пилькин: Какие типовые ошибки допускают компании, когда разрабатывают систему KPI?
Артур Черехович: Типовые ошибки, скорее всего, связаны с тем, что не оценивается влияние одних метрик на другие. Допустим, нам необходимо сократить объемы складских запасов. Принимается решение урезать их, скажем, на 10%. Но возникает вопрос: а как мы определили, что существующие запасы избыточны. Возможно, на складе действительно хранились запчасти для оборудования, уже выведенного из эксплуатации, но, может быть, мы, наоборот, недоукомплектовали страховой запас или даже запас запчастей для планового ремонта. И сейчас мы начинаем его еще больше урезать?! Да, снижение запасов — это благое дело, но по факту мы можем потерять в надежности, производительности и выручке больше, чем сэкономим на сокращении запасов. Ориентация на метрики эффективности в отрыве от всей совокупности показателей вредит компании.
Роман Пилькин: Итак, мы разработали и декомпозировали систему, а как организовать сбор и расчет ключевых показателей?
Денис Труфакин: Самое главное, что данные должны быть актуальными и гарантированно надежными. Во-вторых, желательно, чтобы трудоемкость сбора данных не зашкаливала, и была исключена возможность манипуляций.
Конечно, на первоначальном этапе организации пытаются собирать данные вручную, но потом сталкиваются с тем, что они недостоверные, недостаточные, и выводы, сделанные на их основе, ставятся под сомнение. Поэтому потом все идут в автоматизацию и в итоге доходят до промышленного интернета вещей. В этих системах манипуляции сведены к нулю и достоверность данных ни у кого не вызывает вопросов. Конечно, не все пока могут себе позволить такой уровень автоматизации.
Артур Черехович: А мы столкнулись с проблемой, что не можем на все подразделения компании распространить определенные метрики, потому что не на всех производствах оцифрована первичная информация. А ручной сбор данных — настолько трудоемкий процесс, что мы даже вынуждены были отказываться от сбора некоторых метрик, пока не оцифруем первичные данные.
Денис Труфакин, директор Центра экспертизы ТОиР Деснола
Роман Пилькин: Как KPI могут повлиять на затраты на ремонт? Можно ли, например, разрабатывать систему KPI так, чтобы затраты на ремонт не росли, а снижались?
Денис Труфакин: Да, можно. Как правило, технической службе ставят KPI в виде бюджета на ремонт. Соответственно, ремонтная служба вроде как управляет бюджетом списания, но цены, по которым закупаются запчасти, не находятся в ведении ремонтной службы. Я вспоминаю пример из того же 2022 года, когда итальянский мотор-редуктор, стоивший 55 тыс. рублей, стал стоить 550 тыс. рублей. И если бы не было прямой коммуникации между службами, то эта закупка могла бы произойти, и тогда бы запланированный бюджет закупок очень быстро закончился, и не хватило бы денег на аварийный запас. Поэтому был быстро разработан регламент о том, что в случае, если номенклатура дорожает относительно цены предыдущей закупки более чем на ставку рефинансирования, эта заявка становится предметом отдельного разбирательства. Такая интеграция ремонтной службы в процесс закупок позволила избежать взрывного роста затрат на ТОиР.
Артур Черехович: Сейчас мы всегда рассчитываем стоимость достижения определенного уровня КТГ. Да, все хотят иметь 100%, но дело в том, что каждый последующий процент дороже предыдущего. И монетизация достижения определенного уровня КТГ дает четкое понимание того, когда нужно остановиться. Соответственно, баланс затрат и возврата инвестиций всегда нужно учитывать.
Роман Пилькин: Есть много хрестоматийных примеров, когда достижение одних показателей влияет на другие, и в ТОиР тоже есть категории, которые друг друга исключают. Как, например, балансировать между скоростью проведения ремонта и качеством?
Артур Черехович: Ключом к скорости и качеству выполнения работ является планирование. Мы пошли по пути выделения отдельных должностей именно для подготовки работ. Это люди, которые разрабатывают карты предстоящих ремонтов, закупают запчасти и формируют ремкомплекты. Работа планируется таким образом, чтобы было минимизировано время на перемещение персонала, и здесь мы выигрываем и в скорости, и в качестве, потому что все продумано и заранее скомпоновано наиболее оптимальным образом.
Роман Пилькин: Как вы думаете, что еще можно сделать, чтобы каждому сотруднику на своем уровне действительно стало важно выполнить KPI? Понятно, что это премирование, информирование о процессах, происходящих в компании, а что еще?
Артур Черехович: Действительно, важны и материальные поощрения, и ощущения взаимосвязи между людьми в вопросах достижения определенных показателей. Я бы только рекомендовал быть осторожнее с наказаниями и не упускать из виду нематериальную мотивацию. На самом деле, очень многие технические специалисты чувствуют настоящую гордость, когда созданный ими объект действительно хорошо работает, когда к ним приезжают за опытом делегации с других предприятий.
Денис Труфакин: Важность KPI должна быть понятна техническому специалисту, который мыслит цифрами и инженерными категориями. Такие люди не любят работать в стол, им нужно видеть конкретный результат, поэтому их часто и считают наименее вовлеченными. И я соглашусь с тем, что очень важно замечать и отмечать успехи.
Артур Черехович: У нас исторически так сложилось, что от службы ТОиР требуется, чтобы оборудование работало, но сейчас важен и способ, которым мы к этому приходим, и потери, которые при этом несем. В конечном итоге ТОиР приобретают все более выраженную финансовую составляющую, сейчас ТОиР — это про деньги.
Артур Черехович, начальник управления по безопасности и эффективности производственных процессов Иркутской нефтяной компании
Роман Пилькин: На мой взгляд, есть еще один огромный ресурс, который мало используется или почти не используется в академических ремонтных службах — это проведение различных игр и соревнований. Ведь люди максимально вовлечены в какой-либо процесс именно во время игры. Видите ли вы здесь потенциал?
Артур Черехович: Мы постепенно возвращаемся к тому, что у нас было раньше — соцсоревнованиям, доскам почета. Думаю, зря мы в свое время от этого отказались, было очень много хороших наработок, и сейчас мы заново открываем для себя эти эффективные способы нематериальной мотивации персонала.
Но почему-то у нас до сих пор распространен деструктивный культ геройства: мы хвалим людей за то, что они «кинулись на амбразуру» и устранили аварию, но не замечаем, что до этого они не контролировали оборудование, и, собственно, именно из-за этого авария и произошла. На самом деле, геройство — это показатель больших проблем в системе.
Роман Пилькин: У многих компаний часть ремонта или технического обслуживания выполняется подрядчиками, и они тоже влияют на достижение KPI. Как интегрировать KPI в работу подрядных организаций?
Денис Труфакин: Во-первых, максимально прописывать эти пункты в договорах. Во-вторых, если это не разовые подрядчики, а стратегические партнеры, то их нужно включать в систему планирования организации.
Артур Черехович: Конечно, должны быть особые подходы к подрядчикам, с которыми компания работает на протяжении многих лет. Опыт и российской, и зарубежной промышленности показывает, что заказчик вынужден вкладываться в такого подрядчика, и это та инвестиция, которая окупится. Если платить подрядчику просто за выполненную работу, за человеко-часы, то только это и получишь. Если же платить за результат, то со стороны подрядчика будет совсем другое отношение.
Роман Пилькин: Что же должно измениться в подходах к разработке KPI, чтобы ремонтные службы действительно стали стратегически важными для бизнеса?
Денис Труфакин: Необходимо, чтобы KPI был важен не только для технической службы, но и отражал всю стратегию компании, все производственные и бизнес-аспекты. Он должен быть точно сосчитан, и входящими в него данными нельзя было манипулировать. И, самое главное, KPI должен быть понятен всем без исключения участникам процесса, чтобы все понимали правила игры под называнием KPI и хотели в нее играть.
Артур Черехович: Полностью согласен. Когда ключевые метрики KPI декомпозируется вплоть до каждого подразделения и каждой должности, это позволяет бизнесу понять, для чего ему вообще нужны все эти люди и на что они влияют. И можно проследить, как не вовремя поставленная службой МТО запасная часть повлияла на снижение прибыли компании, и, соответственно, к какой службе предъявлять претензии. Чем больше мы оцифровываем свой бизнес, тем больше метрик для борьбы за эффективность у нас появляется. Например, мы можем рассчитать стоимость совещания, сравнить ее с результатом и подумать, а реально ли нам нужно столько времени совещаться с участием такого количества людей. И так — процесс за процессом — повышается эффективность всего бизнеса компании.
Источник изображений: пресс-служба Деснола
Хотите узнать, как повысить эффективность службы ТОиР и создать работающую систему KPI с акцентом на потребности вашего бизнеса? Запишитесь на бесплатный разбор вашей службы ТОиР по ссылке и получите 10 полезных материалов для технического директора в подарок
Реклама ООО «Деснол Софт Проджект» ИНН 7709568068 ОГРН 1047796704878
