Теперь вместо многочисленных Excel-файлов, почты, служебных записок и прочих артефактов мы получили единый быстрый и структурированный процесс.
Меня зовут Олег Северинов, я занимаюсь управлением ИТ процессами в Первой грузовой компании (далее – «ПГК»). Сегодня расскажу, как мы реализовали внутреннюю систему подачи, сбора и обработки инициатив от сотрудников компании. Теперь вместо многочисленных Excel-файлов, почты, служебных записок и прочих артефактов, ручного согласования предложений, мы получили единый быстрый и структурированный процесс.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Четвертый год в компании развивается система непрерывных улучшений: каждый специалист может предложить способ улучшения любого процесса от перевозки груза, ремонта вагонов до устройства офиса или взаимодействия с коллегами. Если такое предложение помогает компании сэкономить, инициатор получает денежный бонус, плюс опыт реализации этого проекта. Поступательный апгрейд стал частью внутренней культуры, мы масштабируем идеи и следим за их эффективным внедрением. Например, за 2020 год сотрудники предложили около 1,5 тысяч идей, из них 500 инициатив утвердили для внедрения, экономический эффект составил более 3 млрд рублей. В 2021 году количество предложений увеличилось до 2,5 тыс., было принято 800 идей, что в 1,6 раз больше. При этом пропорция 3 поданные идеи на 1 принятую сохранилась. Для того, чтобы не зарыться в огромном количестве инициатив, мы автоматизировали внутреннюю систему их подачи и сбора.
Изначально все идеи сотрудников собирали на внутреннем корпоративном портале. В разделе «Банк идей» коллеги писали свое предложение и прикрепляли к нему нужные файлы с расчетами самого разного вида и содержания, единого стандарта не было. Под этим сообщением разворачивалась дискуссия с вопросами и комментариями, тут же свой вердикт писали и ответственные за согласование предложений, и руководители, и пользователи. Выглядело это как страница на форуме. Рассмотрение, принятие решений, маршрутизация ответственным экспертам и обновление статусов производились вручную. Для систематизации работы и оценки возможных эффектов от внедрения инициативы реестр инициатив выгружался в Excel (как известно Excel убил не одну ERP-систему) и дополнялся необходимыми расчетами. Ответственным требовалось много времени и сил, чтобы разобраться во всех этих материалах, постоянно их актуализировать, а инициаторы не знали, на какой стадии согласования или реализации находится их предложение.
С увеличением количества подаваемых инициатив стало понятно, что формат работы с идеями надо автоматизировать. К слову, в компании порядка 3 тыс. сотрудников. Если каждый подаст хотя бы одну инициативу за год, очевидно, что «в ручном» режиме перенаправлять, отслеживать и менять их статус будет крайне сложно и для этого потребуется отдельная команда. Поэтому мы решили реализовать «Банк идей» на платформе ServiceNow, так как процесс жизненного цикла инициативы довольно легко ложится в сервисную модель: у каждой инициативы свой уникальный номер, но при этом одинаковый рабочий процесс обработки, набор статусов, утверждений и эффектов.
С этой платформой мы работаем с 2017 года и автоматизировали на ее базе ряд внутренних сервисных услуг: взаимодействие с блоками IT, HR, АХО, бухгалтерией, юристами, а также процессы производственных подразделений компании.
Что еще нас заинтересовало в этой платформе:
Учитывая предыдущий позитивный опыт, мы решили использовать ее и для реализации «Банка идей».
СКАЧАТЬ: Специальный выпуск «Цифровое производство: сегодня и завтра российской промышленности»
Что нам важно было реализовать в «Банке идей»:
К любой задаче, имеющей начало и конец, можно применить сервисный подход, то есть разбить на этапы, определить ответственных, назначить сроки, статусы и так далее. Применяя такой подход к инициативам сотрудников, мы разложили работу с идеями на следующие этапы:
Условно, у меня есть идея, как снизить время простоя вагонов под грузовыми операциями. Я завожу это предложение в «Банк идей», оно попадает в департамент организации перевозок ПГК, где эксперты проверяют - действительно ли нужно внедрять эту идею. Представим, что они выносят вердикт – производственный смысл есть. После этого инициативу рассматривают финансисты и приходят к выводу, что планируемые на внедрение проекта затраты с лихвой окупятся по итогу. Дальше производственные и финансовые эффекты рассматривают на экспертных советах. Если инициатива успешно прошла первые 3 пункта и признана действительно важной для компании, ей дается зеленый свет на внедрение. Формируются планы внедрения, проектные команды и прочее.
Пятый пункт мы сейчас прорабатываем. Суть в том, что по ходу реализации идеи мы ведем постоянный мониторинг эффектов. Например, согласно плану, идея принесет нам за год 1,2 млн рублей. Это значит, что каждый месяц компания должна получать в среднем по 100 тыс. от ее реализации. Построить такой мониторинг крайне важно. Мы не сразу пришли к тому, что нужно замерять эффект не только по итогу проекта, но и в процессе. Для этого мы детально описываем производственные и финансовые эффекты, разбиваем их на периоды контроля, после чего передаем данные коллегам для оценки плановых и фактических результатов.
Расскажу по порядку, как выглядит полный жизненный цикл от подачи инициативы до ее рассмотрения.
Первое – подача инициатив. Сотрудник заполняет специальную форму, в которую включены основные критерии:
