Активное внедрение цифровых технологий охватывает весь мир, и металлургическая отрасль не является исключением. Для российских компаний понятие цифровой трансформации связано с внедрением машинного обучения, аналитики больших данных, искусственного интеллекта, роботизации, дополненной реальности. Как отмечают эксперты, наибольших успехов в этом направлении добиваются те компании, которые рассматривают его не как набор отдельных инициатив, а как комплексную программу цифровизации, затрагивающую целый комплекс взаимосвязанных процессов и изменений в компании. Именно по такому пути пошла Группа НЛМК, где с 2019 года реализуется стратегия цифровой трансформации.
В компании НЛМК цифровизация – это не дань моде или попытка сыграть на «хайповых» технологиях ради имиджа современной компании. Это развитие рабочего инструментария для достижения стратегических целей компании в области операционной эффективности: контроля затрат, расшивки узких мест, а также повышения качества продукции и безопасности труда, снижения воздействия на окружающую среду. Проще говоря, цифровизация – это внедрение технологий для решения конкретных задач бизнеса. Такой прагматичный подход позволяет компании двигаться вперед, четко распределяя ресурсы, внимательно изучая окружающий ландшафт, заранее просчитывая скорость – как спортсмен перед своим главным стартом.
Хорошая база для начала работы над «цифрой» в компании уже создана, ведь приоритетное инвестирование в автоматизацию является частью стратегии развития Группы НЛМК на протяжении уже нескольких лет. На предприятиях автоматизированы все основные производственные и вспомогательные процессы, а проводимая работа по повышению операционной эффективности и внедренные инструменты Производственной системы позволяют на постоянной основе выявлять потенциал по оптимизации технологий и бизнес-процессов.
Цифровизация – это лишь малая часть истории, которую в компании называют цифровой трансформацией. Цель цифровой трансформации – на организационном уровне сделать портфель цифровых решений самовоспроизводящимся, обеспечить его рост, а также устойчивость работы цифровых продуктов. Цифровая трансформация меняет бизнес-процессы, требует развития компетенций сотрудников, создания новой операционной модели совместной работы и влияет на культуру компании.
«Мы движемся вперед итеративно. Это слово я произношу чаще всего, когда объясняю принцип нашего подхода. Оно не всем понятно, но лучше всего описывает суть. Это значит – извлекая уроки и анализируя обратную связь, а не пытаясь продумать все нюансы заранее», – говорит Сергей Казанцев, директор по цифровой трансформации, главный идеолог цифры в НЛМК.
Портфель цифровых продуктов НЛМК в настоящее время насчитывает более 50 решений. Все они находятся на разной стадии проработки и использования. Где-то это только концепция, а где-то уже работающий сервис, позволяющий компании экономить или улучшать качество своей продукции. Задача большинства решений – приносить финансовый эффект в показателе EBITDA. Так, стратегической целью на 2022 год является вклад $50 млн от мероприятий с цифровой составляющей в достижение цели по операционной эффективности.
Цифровые решения лучше характеризует определение «продукты», чем «проекты». «Проекты – это задачи, имеющие срок начала и завершения, выполняемые на опробованных технологиях с приемлемой неопределенностью, которой можно управлять без существенного ущерба срокам и бюджету. По завершении проекта занимавшаяся им команда передает результат в эксплуатацию и расходится для решения других задач. Команды же, работающие над цифровыми решениями, создают продукты, постоянно развиваемые совместно с пользователями, так как они помогают достичь важного результата; постепенно нарабатываются опыт и понимание, необходимые для работы с инструментарием с высокой неопределенностью. Нет заинтересованного владельца продукта из бизнеса – не тратим время», – поясняет подход к работе Сергей Казанцев.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Также прагматична компания и в выборе тех или иных решений для реализации: «Не собираем на бегу доступные решения и кейсы по широкой “поляне”, упуская неочевидные, но системные решения, а создаем постоянные команды на месте с сильной экспертизой, добиваясь более масштабного и системного эффекта».
Именно создание «продуктовых команд» на местах в компании считают наиболее эффективной моделью при работе над цифровыми решениями. Это не временные, формируемые под конкретные задачи проектные команды, а постоянно действующие группы. Они имеют необходимый набор компетенций и могут оперативно принимать ключевые решения и доводить их до реализации. Команды состоят из экспертов производственных площадок, технических экспертов, а также разработчиков и специалистов по Data Science. Сейчас над новыми продуктами в компании работает более десяти команд, и их число постоянно растет.
Классический «подразделенческий» подход не даст результатов – управлять продуктами должны межфункциональные рабочие группы. Всё больше компаний тестируют возможности гибкой методологии разработки Agile, ориентированной на использование итеративной разработки, динамического формирования требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Гибкость и развитое межфункциональное сотрудничество позволят компаниям создать условия успеха цифровых кадров и победить в борьбе за цифровые таланты.
Чтобы команды работали эффективно, могли распространять успешные цифровые практики на новые участки бизнеса, компания формирует единую цифровую экосистему. Это платформа, где прописаны все организационные процессы, правила работы и принципы оценки, собраны программы обучения и наставничества, база знаний и библиотека решений. Все компоненты поделены на soft – все, что связано с методологией работы, и hard – конкретный инструментарий. Такая единая цифровая среда позволяет новым участникам команд быстро включаться в работу, использовать в работе лучшие практики, способствует привлечению и удержанию талантливых специалистов.
Работа над продуктами включает четыре стадии. На первой появляется Гипотеза – участники команд фиксируют суть идеи. Уже на этом этапе идет оценка планового эффекта от внедрения решения. Затем продукт переходит на стадию Прототип (POC). На этом этапе участники продуктовых команд должны снизить неопределенность, связанную с достаточностью и качеством данных, принципиальной возможностью построения модели, работоспособностью оборудования в нужной конфигурации, и подтвердить плановый эффект. На выходе уже есть прообраз будущего результата, подтверждена его инженерная реализуемость и возможность достижения планового эффекта.
На следующем этапе создается минимально жизнеспособный продукт (MVP) – функциональность доводится до готовности к использованию, апробируется новый процесс работы для подтверждения эффективности и запуска процесса обратной связи от пользователей. По сути, на выходе – готовый к использованию продукт в минимальном исполнении, а пользователь получает реальный эффект в новом процессе. После этого продукт переходит на четвертую стадию – итеративное развитие. Цель этого этапа – наращивать эффект за счет итеративного развития функционала и периметра использования продукта.
Как отмечает Сергей Казанцев, первый этап занимает примерно неделю, второй и третий – от 1 до 2–3 месяцев. А четвертый этап по времени не ограничен и реализуется итерациями в 1–2 месяца, то есть продукт уже работает, пользователи получают от него эффект, но продуктовая команда постепенно дорабатывает и улучшает решение.
Такой подход позволяет уже на самом старте видеть целевой эффект и общий подход к решению, получить минимальную ценность как можно раньше и предложить решение пользователю для получения обратной связи, а затем улучшать его, учитывая все требования и замечания заказчика.
Истории успеха в цифровой трансформации есть на каждой площадке, в каждом переделе и функции. Например, компания уже перешла на 4D-проектирование объектов строительства. Это позволяет еще на стадии проектирования избегать возможных ошибок стройки. А цифровой двойник карьера Стойленского ГОКа позволяет компании моделировать разработку месторождения минимум на 30 лет вперед. Цифровой сервис, оптимизирующий темп выдачи слябов в цехе горячего проката, позволяет повысить производительность одного из ключевых агрегатов Группы – стана 2000. Модель оптимальной шихтовки сырья для доменных печей выравнивает химический состав агломерата и тем самым сокращает затраты кокса при выплавке чугуна.
«Примеры можно приводить долго. Но важнее то, что количество “потенциальных” идей по цифровизации, то есть концепций цифровых продуктов, обладающих высоким потенциалом с точки зрения реализации и получения экономического эффекта, растет. Все больше становится историй успеха, ускоряется темп изменений. Мы движемся и от количества к качеству: по мере наработки опыта и локальных решений у команд появляется понимание, в чем могут состоять более комплексные сквозные решения и какой у них потенциал. Это говорит о том, что цифровая трансформация получила развитие в нашей компании», – отмечает Сергей Казанцев.
