В СИБУРе разработана корпоративная «Методология аутсорсинга». Зачем и в каких случаях она применяется.
Ярослава Забелло
Аутсорсинг — это передача выполнения определенного вида деятельности, ранее выполняемого подразделениями предприятия, сторонним организациям, с возможным переходом существующего персонала и физических активов к подрядчику.
«Разного рода инициативы по аутсорсингу в подразделениях компании осуществлялись давно, — рассказывает Кирилл Соколов, главный эксперт Департамента операционной эффективности СИБУРа. — Однако реализовывались они по-разному. Зачастую результат внедрения аутсорсинга не соответствовал ожиданиям руководства компании: увеличивались затраты, снижалось качество выполнения работ. В некоторых случаях аутсорсинг подменяют другими процедурами выведения внутренних подразделений из состава предприятия, такими как создание дочерних предприятий или преобразование в единые центры обслуживания (англ. shared services).
Например, в свое время на одном из предприятий холдинга комбинат питания был выделен в дочернее предприятие – общество с ограниченной ответственностью. После того как он проработал год в новом юридическом статусе, руководство было вынуждено восстановить status quo и вернуть комбинат питания в структуру предприятии, так как не соблюдались требуемое качество питания и показатели экономической эффективности.
Причиной неудачи является тот факт, что после выделения комбината питания в дочернюю компанию материнская компания осталась единственным заказчиком услуг. Дочерняя компания не имела конкурентов среди других подрядчиков, не стремилась повышать эффективность, в том числе за счет привлечения сторонних клиентов, при этом технический и управленческий персонал остался прежним».
Классический аутсорсинг предполагает передачу вспомогательных функций независимому подрядчику, не аффилированному с материнской компанией. Это выгодно и эффективно, но не всегда просто. Чтобы помочь в организации аутсорсинга и предостеречь от «подводных камней», в начале 2009 года Департаментом операционной эффективности совместно с предприятиями и дирекциями СИБУРа был разработан документ, обобщающий знания по выводу на аутсорсинг различных видов работ и услуг, — «Методология аутсорсинга». При подготовке документа учитывался практический опыт самого департамента, предприятий холдинга и других подразделений СИБУРа. «У всех предприятий СИБУРа есть своя специфика, которую нужно учитывать, так что мы стремились максимально использовать знания наших сотрудников, а не переносить механически на СИБУР абстрактный опыт других компаний. Предварительно был осуществлен ряд пилотных проектов, которые позволили сделать полезные выводы и определить наиболее часто встречающиеся риски.
Однако у каждого предприятия СИБУРа есть свои особенности, каждое предприятие — уникальный случай, у каждого своя стратегия развития. Поэтому нашей целью было разработать общий подход, а не шаблон, который надо применять, не задумываясь.
Выработанная в итоге методология — не строгий регламент («Делать только так и не иначе»), а методические указания, своего рода полезные советы, подсказки, которые каждое предприятие может адаптировать под свои потребности», – пояснил директор Департамента операционной эффективности Федор Кирсанов.
Процесс аутсорсинга можно условно разделить на четыре этапа: инициирование, изучение целесообразности, внедрение и контроль.
Первый этап – инициирование аутсорсинга заключается в выявлении работ, которые можно передать на аутсорсинг. Претендентами к выводу на аутсорсинг в первую очередь должны быть функции вспомогательного производства, среди которых первыми кандидатами должны стать наиболее затратные и/или с наибольшей численностью персонала. Аутсорсинг этих функций может дать наибольший экономический эффект.
Это, например, автотранспортные подразделения, ремонтно-строительные службы, комбинаты питания, работы по уборке территорий, бытовых, производственных и административных помещений, прачечные, IT-службы, бухгалтерия, охрана и т.д.
На аутсорсинг могут передаваться и определенные виды работ, относящихся к основному производству, такие, как производство технических газов – азота и кислорода.
«Западный мир» давно пошел по пути аутсорсинга, включая и нефтехимическую отрасль. Многие химические компании работают с независимыми производителями азота и кислорода, которые строят свою установку за свой счет на предприятии заказчика и потом в течение пятнадцати лет продают техгазы. За счет профессиональной специализации они добиваются более высокой эффективности, часть которой получает и заказчик. Сейчас Департаментом операционной эффективности прорабатываются проекты передачи на аутсорсинг производства техгазов на «Воронежсинтезкаучуке», «СИБУР-Нефтехиме» и «СИБУР-Химпроме».
Выделение этапа «инициирования» целесообразно для того, чтобы согласовать предполагаемый проект с другими инициативами холдинга, так как планируемый проект аутсорсинга на отдельном предприятии может противоречить или дублировать другие инициативы компании. Кроме того, на этом этапе определяются заказчик и инициатор проекта, без которых успешная реализация будет затруднена. Заказчик является основным заинтересованным в успешной реализации проекта работником, который имеет достаточно полномочий по принятию решений для внедрения аутсорсинга. Основная функция инициатора заключается в экспертизе результатов различных этапов процесса передачи на аутсорсинг для обеспечения корректной проработки и внедрения процедуры.
На следующем этапе определяется экономическая целесообразность аутсорсинга. Здесь нужно прежде всего понять фактическую и прогнозную потребность предприятия в соответствующем виде работ и определить себестоимость работ для предприятия, причем исходя не из существующих, а из будущих затрат, с учетом возможной оптимизации. «Аутсорсинг — не самоцель, — поясняет Кирилл Соколов. — В условиях экономического кризиса на первый план выходит сокращение операционных затрат предприятия. Однако важно понимать, какие затраты брать для сравнения при определении целесообразности аутсорсинга. Сейчас внешняя среда быстро меняется, большая инфляция приводит к сильному удорожанию продукции и услуг. Недостаточно просто подсчитать затраты предприятия, например, на питание в 2008 году. Необходимо составить прогноз на будущее, с учетом инфляционной составляющей (стоимость сырья, фонд оплаты труда, электроэнергия, и т.д.) и изменения в объеме потребности предприятия в данном виде работ, и уже затем этот прогноз сравнивать с предложением подрядчика, чтобы определить, будет ли достигнута реальная экономия». Сторонний подрядчик может выполнять аналогичный вид работ меньшими затратами, чем само предприятие. Основная экономия достигается за счет того, что подрядчик оказывает аналогичную услугу сразу нескольким клиентам, что позволяет ему экономить на закупке сырья, имея большие объемы закупок, увеличивать загрузку основных средств, сокращать численность административно-управленческого персонала. А конкуренция с другими подрядчиками вынуждает повышать эффективность за счет оптимизации внутренних процессов.
На этом же этапе разрабатываются требования к выводимой на аутсорсинг функции – техническое задание и выбирается подрядчик услуг. В техническом задании необходимо отразить основные параметры, при которых аутсорсинг будет целесообразен для предприятия. К ним относятся необходимый объем услуг и их стоимость (оговаривается ее максимально возможное изменение), требования к качеству услуг, форма перевода персонала, требования к сдаваемому в аренду имуществу, сроки внедрения аутсорсинга. «Непростая ситуация на предприятиях осложняет планирование потребления услуг – рассчитывали на один объем, а в итоге потребление становится в разы меньше, из-за сокращения нашего собственного производства. В случае снижения потребности в данном виде услуг увеличивается доля постоянных издержек, снижается маржа подрядчика, — поясняет руководитель проекта Департамента операционной эффективности Наталья Бурносова. – Это может привести либо к изменению качества, либо к удорожанию стоимости услуг. Чтобы не натолкнуться на такие «подводные камни», нужно обязательно заранее продумывать гибкую систему расчета стоимости потребляемых услуг и их оплаты».
Важным условием вывода на аутсорсинг является наличие рыночной конкуренции среди поставщиков соответствующих услуг. Часто слабая инфраструктура и удаленность от крупных городов осложняют выбор подрядчика. Если в определенном регионе нет локальных подрядчиков, можно привлечь федеральных игроков, работающих на других предприятиях СИБУРа или в других регионах.
Иногда невозможно передать на аутсорсинг работу целого подразделения. Например, руководство предприятия рассматривает возможность вывода на аутсорсинг автотранспортной службы, но на рынке в конкретном регионе нет предприятий, способных взять на себя все ее функции. В этом случае есть возможность передачи на аутсорсинг не всей службы, а, например, только грузовых перевозок или перехода к использованию такси вместо дежурного легкового автотранспорта.
Чтобы позаботиться об интересах трудового коллектива, который высвобождается при передаче работ на аутсорсинг, в СИБУРе предусмотрена система, при которой процесс перевода будет наиболее безболезненным для персонала. Персонал выводимого подразделения может полностью переводиться в штат подрядчика. Часть персонала может быть задействована при формировании «службы заказчика» на предприятии, которая будет отвечать за координацию и контроль работы подрядчика. Все эти условия необходимо обязательно обговаривать с потенциальным подрядчиком.
О предстоящем высвобождении работники предупреждаются персонально, под расписку не менее чем за два месяца. В случае массового высвобождения работников руководство предприятий не менее чем за три месяца должно представлять фонду занятости населения и профсоюзному комитету информацию о возможном массовом высвобождении.
Для снижения риска негативных социальных последствий стоит обязать подрядчика сохранять 100% численности персонала с сохранением уровня дохода в течение не менее трех месяцев с возможностью сокращения только после истечения этого периода.
Рекомендуется переводить персонал к подрядчику «увольнением переводом». Кроме того, рекомендуется заранее договориться с подрядчиком о социальных льготах, которые сохранятся у работников. При переводе персонал может заключить договор с профсоюзной организацией холдинга, что позволит профсоюзу контролировать соблюдение всех условий трудового договора и возмещения социальных льгот.
В СИБУРе уже накоплен значительный опыт аутсорсинга, который показал существенный экономический эффект. Первопроходцем в этой сфере стала Дирекция углеводородного сырья, которая вывела на аутсорсинг несколько функций вспомогательного производства. Летом 2008 года правление приняло решение о необходимости перевести на аутсорсинг комбинаты питания и уборочные службы на всех предприятиях СИБУРа, и в настоящий момент данная инициатива реализуется Департаментом операционной эффективности. «К концу 2008 года осуществлен вывод на аутсорсинг комбината питания и службы уборки на «Воронежсинтезкаучуке», – рассказывает руководитель проекта Департамента операционной эффективности Алексей Колобов. – Функций уборки, питания и химчистки – на «Тобольск-Нефтехиме», уборки и питания – на «Красноярском заводе синтетических каучуков», уборки – в «Запсибтрансгазе» и «Няганьгазпереработке», питания – на «Южно-Балыкском газоперерабатывающем комплексе».
В результате реализации проектов весь персонал подразделений, изъявивший желание перейти, переведен к подрядчику. В среднем экономия составила 10% от затрат предприятия по соответствующему подразделению.
«Ведется подготовка к выводу на других предприятиях холдинга. В частности, прорабатывается перевод на аутсорсинг автотранспортного предприятия на «СИБУР-Нефтехиме» и «Тобольск-Нефтехиме», прачечных – на «СИБУР-Нефтехиме» и «Тольяттикаучуке».
Заинтересованных в аутсорсинге предприятий СИБУРа немало — как видим, этот процесс обеспечивает хороший экономический эффект и позволяет сократить издержки, что особенно ценно в период кризиса.
Корпоративная «Методология аутсорсинга» призвана облегчить этот процесс для предприятий. Она содержит многочисленные примеры и советы на разных этапах принятия решения, предупреждает о возможных сложностях и может быть полезна как руководителям, так и исполнителям, занимающимся обоснованием и передачей услуг сторонним подрядчикам.
