www.tmholding.ru 0 комментариев

Становление гиганта (Трансмашхолдингу - 10 лет)

Сегодня из заводских цехов трансмашхолдинга выходят электро- и дизель-поезда, магистральные и промышленные электровозы и тепловозы, грузовые и пассажирские вагоны, поезда для метрополитенов. Всего за несколько лет трансмашхолдинг вырос до одного из крупнейших мировых производителей железнодорожного транспорта. А началось все в 2002 году.

Время собирать

В начале 2000­х годов экономика России была в тяжелом состоянии. Недавний дефолт, взаимозачеты и бартер – все это мешало нормальному развитию компаний и бизнеса. На этом фоне несколько компаний – крупный грузоотправитель ОАО «ХК «Кузбассразрезуголь» и железнодорожный оператор «ТрансГрупп АС», имевшие у себя достаточно крупный парк железнодорожной техники, испытывали трудности с его обслуживанием.

Подвижной состав нуждался в постоянном обновлении, но заводы, которые должны были производить эти работы, находились в тяжелом состоянии. Буквально вся отрасль железнодорожного машиностроения пребывала в глубоком кризисе. Ситуация складывалась таким образом, что попытки наладить сотрудничество с предприятиями транспортного машиностроения оказывались связаны с существенными рисками. Зачастую завод принимал заказ на ремонт, но деньги, которые он получал в оплату, сразу уходили на погашение долгов. А заказчик ремонта оказывался в подвешенном состоянии и не мог понять, сможет завод выполнить свои обязательства или нет.

В этих условиях руководство компаний, которые занимались добычей и перевозкой угля, ОАО «ХК «Кузбассразрезуголь» и «ТрансГрупп АС» пришло к выводу, что если не взять в свои руки эти заводы, то в скором времени проводить ремонт и тем более приобретать новый подвижной состав будет попросту негде.

С другой стороны, отраслевые аналитики все чаще стали прогнозировать в ближайшем будущем увеличение заказов на поставку железнодорожной техники со стороны крупнейших игроков рынка, в частности ОАО «РЖД». Таким образом, возникла идея купить заводы, которые производят подвижной состав. Это позволяло решить текущие проблемы ремонта и модернизации собственного парка железнодорожной техники и открывало совершенно новые перспективы.

Ожидания инвесторов оправдались. Более того, проект оказался интересным и сформировался в отдельный бизнес. В итоге решение внутренних проблем двух компаний привело к рождению машиностроительного холдинга. Основной костяк заводов холдинг сформировал уже к 2005 году, когда был приобретен ОАО «Метровагонмаш». С покупкой этой площадки, обладавшей высокоразвитой технологической и конструкторской базой, холдинг укрепил позиции российских предприятий, выпускающих подвижной состав. Таким образом, компания замкнула на себе все направления по производству железнодорожного транспорта.

Михаил ХРОМОВ, экс-генеральный директор Трансмашхолдинга:

Первоначальная идея – зайти, собрать заводы, выпускающие подвижной состав, причем изначально в стратегии не было цели приобретать производителей грузовых вагонов. Основной упор – локомотивы и пассажирские вагоны, а также предпри-ятия, которые специализируются на ключевых комплектующих для подвижного состава. И только к концу 2003 года стало ясно, что надо собирать, по сути, мирового производителя. Появилась стратегия по созданию компании мирового уровня. Сначала по объемам производства, а потом уже и по присутствию в мире – на постсоветском пространстве, в Азии, то есть на наиболее доступных для россиян рынках.

Новая отрасль

Как таковой отрасли тяжелого транспортного машиностроения в то время не существовало. Были разрозненные заводы со своими собственниками и со своими проблемами. А проблем было в избытке. В силу того что железные дороги как система катастрофически недофинансировались, заказы от железных дорог на локомотивы и другой подвижной состав практически не поступали.

Предстояла серьезная и напряженная работа – на производственные площадки срочно набирался персонал. Например,на Новочеркасском электровозостроительном заводе в 2002 году трудились 5400 человек, в 2004­м – уже 6900. В связи с увеличением объемов производства, разработкой новой техники, появлением нового оборудования на всех предприятиях не хватало квалифицированных кадров. Порой для того чтобы найти нужного специалиста, кадровым службам приходилось ездить по всей стране.

Одновременно решался вопрос подготовки персонала, квалифицированных инженерных кадров – с ними вопрос стоял очень остро. Пришлось создавать собственную программу подготовки специалистов, налаживать работу с вузами.

Для того чтобы справиться с лавинообразным ростом объемов заказов, практически авральными темпами докупалось и модернизировалось оборудование.

И такая стратегия оправдала себя полностью – буквально с первых месяцев работы заводы начали наращивать производство. Благодаря активной работе управляющей команды холдинга удалось сформировать портфель заказов. С одной стороны, обеспечивалась загрузка, выстраивалась экономика, чтобы предприятия работали рентабельно и производили продукцию в нужном объеме нужного качества. С другой стороны – привлекались новые заказы. Для этого расширялось взаимодействие с ОАО «РЖД» и крупными промышленными предприятиями как потенциальными клиентами. Совместными усилиями формировался глобальный заказ на производство. Вначале объемы были небольшими, достаточными только для поддержания предприятий на плаву. Но затем, чтобы простимулировать рост производства, на заводы поступало производственных заявок даже больше, чем они могли через себя пропустить.

Кроме того, в компании решили всерьез заняться развитием направления пассажирского рельсового транспорта. С основным партнером – ОАО «Российские железные дороги» – заключили ряд долгосрочных соглашений, в рамках которых предстояло не только производить серийную продукцию, но и разрабатывать совместно с железнодорожниками новую технику, в том числе и с распределенной тягой.

В 2006 году была проведена большая работа в тесном сотрудничестве с Федеральной антимонопольной службой. Дело в том, что на момент консолидации активов Брянский завод занимал 65% рынка маневровых тепловозов, Демиховский завод – 79% на рынке вагонов электропоездов, Коломенский завод – 100% на рынке магистральных тепловозов, Новочеркасский завод доминировал на рынке магистральных и промышленных электровозов, а Пензадизельмаш занимал 91% на рынке дизельных двигателей для тепловозов.

Понятно, что Трансмашхолдинг становился монополистом. Но вопросы конкуренции в этой отрасли необходимо было рассматривать в рамках мирового рынка. И чтобы обеспечить развитие и конкурентоспособность российских компаний и гарантировать транспортную безопасность в России, создание национальной компании железнодорожного машиностроения становилось просто необходимым.

ФАС разрешила консолидацию и выдала предписания, согласно которым на Трансмашхолдинг были наложены определенные ограничения в работе – компания должна обеспечивать исполнение договоров, не прекращать производство, а в случае дефицита мощностей – удовлетворять потребность в продукции на внутреннем рынке. Ряд ограничений коснулся и ценовой политики компании.

Несмотря на новые условия работы, инвестиции в производство и создание мощной научно­конструкторской базы позволили компании выйти с высокотехнологичной техникой на рынки Европы и Азии. География поставок продукции, выпущенной заводами компании, достаточно широка – локомотивы и вагоны, произведенные на площадках Трансмашхолдинга, можно увидеть в странах СНГ, Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки.

Михаил ХРОМОВ, экс-генеральный директор Трансмашхолдинга:

Почти все предприятия – Новочеркасский электровозостроительный завод, Брянский машиностроительный завод, Бежицкий сталелитейный завод, Тверской вагоностроительный завод – были на грани банкротства, а некоторые – в процедуре. Мы не приобрели ни одного завода в хорошем состоянии. Я помню сборочный цех НЭВЗ – он был полумертвый. Как в кино – ветерок, листочки, тихо, спокойно, птицы летают. Рабочие не получали зарплату по несколько месяцев, но им было некуда деваться, они все равно приходили в цеха. И нам, можно сказать, повезло – когда мы покупали предприятия, костяк сильных профессионалов сохранился.

Через переговоры к звездам

Перед сотрудниками Трансмашхолдинга стояла задача наладить отношения с ключевыми заказчиками – РЖД и метрополитенами. Вся работа выстраивалась через договорные процессы, но на первых этапах было абсолютное недоверие. Практически никто не верил, что несколько запущенных заводов смогут что­то делать, что­то производить. Представителям Трансмашхолдинга приходилось буквально жить в главном офисе ОАО «РЖД». Вначале договаривались о том, чтобы Брянский машиностроительный завод грузили капитальными ремонтами маневровых тепловозов. Потом начали согласовывать заказы на производство новых машин.

Большую роль в росте заказов сыграл и подъем Российских железных дорог. Из года в год прирост заказов увеличивался невероятными темпами, в какой­то момент потребность в новой технике достигла таких значений, что предприятия не успевали ее производить. Появилось несколько совместных проектов, шли переговоры о совместных испытаниях, создании сервисных центров. РЖД оказывал поддержку в продвижении продукции Трансмашхолдинга за рубеж. Но несмотря на то что руководство компаний связывают давние партнерские отношения, их нельзя назвать панибратскими. ОАО «РЖД» предъявляет очень жесткие требования по разработке и поставке необходимой техники в максимально сжатые сроки.

Команда Трансмашхолдинга провела много часов за переговорами, чтобы изменить отношение к себе не только со стороны основного покупателя – ОАО «РЖД», но и со стороны иностранных компаний. В Трансмашхолдинге понимали – развитие совместных партнерских программ – один из реальных путей для максимально быстрого получения доступа к передовым технологиям, особенно в тех областях знаний, в которых в стране исторически не было достаточного опыта. Конечно, то, что создается совместно с зарубежными компаниями, холдинг мог сделать и самостоятельно, но для этого потребовалось бы гораздо больше времени.

В начале крупные иностранные производители – Alstom, Bombardier, Siemens, General Electric и ряд других – не воспринимали всерьез нового игрока. И доходило до того, что предложения о партнерстве были явно дискриминационными. Например, одна из компаний хотела протащить в Министерство путей сообщения проект по модернизации 700 луганских тепловозов на Брянском машиностроительном заводе. К установке предлагались модернизационные комплекты производства США – дизельные двигатели устаревшей модели и системы управления. И в самом начале обсуждения проекта «партнеры» сказали – «ваши слесари замечательно умеют шестиугольные гайки сначала открутить, а потом прикрутить». Это был 2003 год.

Диалог на равных начался примерно с 2004 года, когда прорабатывались вопросы по созданию совместных предприятий с немецкой компанией Knorr­Bremse – лидером по производству тормозных систем. Велись переговоры и с другими западными производителями, среди которых General Electric, Bombardier, Hitachi. ОАО «РЖД» и Трансмашхолдинг прорабатывали вопросы создания электропоездов нового поколения для скоростного и высокоскоростного движения. В проекте также участвовал немецкий концерн Siemens. В октябре 2008 года был подписан меморандум о взаимопонимании по вопросам стратегического партнерства с французским машиностроительным концерном Alstom Transport.

Михаил ХРОМОВ, экс-генеральный директор Трансмашхолдинга:

С 2003 года мы начали двигаться параллельно по всем направлениям – прорабатывали вопросы партнерства с иностранцами, продолжали добирать заводы и задумывались о формировании долгосрочной стратегии. Не было такого: давайте соберем, а потом сядем думать – что с этим делать. Что-то покупали и вынужденно. Время было такое, что предприятия валились один за другим – например, под угрозой остановки оказался «Пензадизельмаш». Это был единственный в стране поставщик дизелей для Брянского завода. И мы покупали его в спешном порядке, просто бросив все ресурсы туда, только бы завод не вставал. Мы не могли остаться без двигателей, иначе бы мы встали, а мы уже взяли на себя крупные программы по поставке локомотивов для РЖД.

Гвозди бы делать из этих людей

На первых порах, когда холдинг только начинал свою работу, в команде был костяк специалистов, которые пришли с Дмитрием Георгиевичем Комиссаровым. Он впоследствии стал председателем совета директоров компании.

Исходя из задач формировался блок профессионалов, например, когда шли банкротные процедуры и приобретались заводы, был набран мощный корпоративный юридический блок. Когда началось взаимодействие с иностранцами – значительно усиливали инвестиционный отдел.

Cегодня Трансмашхолдинг – компания с мировым именем. Ее крупнейшими акционерами являются ОАО «Российские железные дороги» и один из крупнейших мировых машиностроительных концернов – Alstom Transport. Она обладает мощной производственной базой, сильным интеллектуальным потенциалом и грамотной, успешной командой специалистов. Спектр выпускаемой продукции холдинга расширяется с каждым годом. Все это стало возможным благодаря людям, которые десять лет назад поверили в российскую промышленность и сумели возродить отечественное железнодорожное машиностроение.

Михаил ХРОМОВ, экс-генеральный директор Трансмашхолдинга:

В первые полгода работы в Трансмашхолдинге шел постоянный круговорот, постоянная ротация персонала. Я даже успел побыть на старте финансовым директором компании, когда она только была зарегистрирована. Но недолго, месяца два или три. Я думаю, что надо просто поблагодарить всю команду, которая работала в процессе создания компании.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Да, 5S – инструмент бережливого производства, который, действительно, позволяет организовать рабочее... Практический пример: о внедрении системы 5S на Минском моторном заводе
Отличная работа! Отличные результаты! Как насчёт запуска четвёртой волны? Развитие прорывного мышлен... Как АО «КЭМЗ» достиг роста суточного выпуска продукции до 66%
Тема не раскрыта... можно ещё было указать, что бы место было с освещением... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
Ганенков Николай, чтобы понять где размещать стандарты - нужно понять зачем их где-то размещать? Ста... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
а искать где именно поставщиков с высоким рейтингом? пока всех переберешь и найдешь нужного столько... Контроль качества поставок: подходы к выбору поставщика
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”