журнал " Информационные спутниковые системы" 0 комментариев

Николай Тестоедов, ОАО «ИСС»: Инновации – это превращение знаний в деньги

О тенденциях современного спутникостроения, а также о факторах успеха предприятия подробно рассказал генеральный конструктор и генеральный директор ОАО «ИСС» Николай Тестоедов.

Успешное развитие таких научно-производственных предприятий, как ИСС имени академика М.Ф. Решетнева, во многом предопределяет обеспечение обороноспособности и военной независимости государства, а также его социально-экономический прогресс. Сегодня компания не просто предлагает рынку конкурентоспособную продукцию, но и входит в число мировых лидеров в области создания спутников, что подтверждается победами в зарубежных тендерах и заключением международных контрактов. Генеральный конструктор и генеральный директор ОАО «ИСС» Николай Тестоедов уверен, что при разработке перспективных космических аппаратов нельзя ограничиваться только улучшением их технических характеристик. Важно выбирать интенсивный путь развития, который в конечном итоге позволяет создавать продукт, способный предоставлять потребителям услуги нового качества.

- Николай Алексеевич, какова сегодня стратегия развития ОАО «ИСС»?

- Определить стратегию развития сегодняшнего дня невозможно без некоего взгляда назад. Более 5 лет назад тоже была стратегия развития предприятия, но она была несколько иной. Тогда были большие сложности с заказами, падал объем производства, и поэтому стратегией ОАО «ИСС» была во многом стратегия выживания – увеличения объема производства, возврата веры ряда российских заказчиков в наше предприятие, выхода на международный рынок, удержания коллектива, численность которого сокращалась. Эта задача была успешно решена.

Сегодня круг задач изменился. У нас исчезла стратегия доказательства, что ИСС – лучшая спутникостроительная фирма России, реализуется уже 4 международных проекта. При этом ставятся задачи другого плана: не просто увеличение объемов, а разработка и производство спутников нового класса. Мы уже создали конкурентоспособные перспективные платформы «Экспресс-1000» и «Экспресс-2000» и продолжаем работать над повышением не только количественных, но, главным образом, качественных показателей: осваиваем Ka-диапазон частот, разрабатываем новые крупногабаритные антенны, увеличиваем энергетику спутников.

Главной стратегической задачей предприятия в области производства космических аппаратов на сегодняшний день является создание собственных полезных нагрузок. Это задача, которая не была решена на протяжении предыдущих 50 лет, хотя неоднократно ставилась. Нам это необходимо, и сегодня мы в состоянии ее решить. Мы постепенно переходим к импортозамещению, увеличиваем долю собственных работ в каждом новом контракте.

Задачи, которые я назвал, мы решаем в рамках государственных космических программ: Федеральной космической программы, Федеральной целевой программы по развитию системы ГЛОНАСС, Государственной программы вооружения – а также реализуя коммерческие проекты.

- Какие технологии будут развиваться на предприятии в ближайшее время? Будет ли ОАО «ИСС» осваивать научный космос или, например, создавать метеорологические спутники?

- Ни одна из технологий, которыми сильно ОАО «ИСС», не была потеряна за последние годы. Наоборот, все они приумножены. И сегодня каждый наш новый космический аппарат лучше, чем предыдущий по всем параметрам: и по техническим характеристикам, и по выполняемым функциям.

Из числа перспективных технологий особо следует отметить направление крупногабаритных конструкций. Неслучайно Роскосмос создал на базе нашего предприятия Отраслевой центр по разработке и производству крупногабаритных трансформируемых механических систем. В этих вопросах мы опережаем ведущие фирмы Европы. Но ключевым направлением, которое определяет развитие технологий на ближайшие 10 лет, является разработка, производство и интеграция полезных нагрузок.

Создание космических аппаратов других применений, например, для научного космоса, дистанционного зондирования Земли, метеорологии рассматривается в двух направлениях. Мы участвуем в таких проектах, как спутники производства НПО имени С.А. Лавочкина, в ряде проектов РКК «Энергия», поставляя отдельные узлы и системы. Новым направлением для нас является разработка и производство спутников дистанционного зондирования Земли, мы уже изготовили инженерно-квалификационную модель для космического аппарата в интересах сельского хозяйства.

- Мировой спутниковый рынок является площадкой жесткой конкуренции производителей из разных стран. Что Вами делается для укрепления позиции ОАО «ИСС»? Какие государства Вы рассматриваете в качестве потенциальных заказчиков?

- Мировой рынок спутникостроителей нас не ждет. В борьбе за заказы операторов жесткая конкуренция. Сегодня по многим направлениям мировой космонавтики предложения превышают спрос. Кроме того, операторы задают предельно высокие планки технических характеристик космических аппаратов, часто не реализуемые на современном уровне. Поэтому облик каждого нового аппарата – это результат определенного компромисса между заказчиком и производителем.

Сегодня наши успехи на международном рынке определяются, в первую очередь, стратегической дальновидностью Федерального космического агентства, которое в самые непростые времена нашло возможность профинансировать создание новых перспективных спутниковых платформ среднего и тяжелого классов. Именно благодаря этим разработкам, базирующимся на многолетнем опыте ОАО «ИСС», а также сформированной на предприятии системе качества, мы смогли уверенно выйти на международный рынок.

Конечно, сегодня ситуация такова, что нужно, как говорится в одной американской пословице, непрерывно бежать, чтобы оставаться на уровне. Мы постоянно развиваем отношения с нашими потенциальными заказчиками. Мы прекрасно понимаем, что никто нас не ждет на рынках Европы, Америки и Китая, потому что они развивают собственное производство, создают собственные рабочие места. Но есть другие страны, страны Латинской Америки, Африки, Арабские страны, Индокитай. Они в своем развитии достигли необходимой потребности не просто в космических услугах, которые можно купить на спутниках западных производителей, но и национального самосознания, которое требует собственных продуктов: информационных сетей, систем телевидения. Сегодня эти государства выступают уже заказчиками, а не просто покупателями услуг у стран Западной Европы или Америки. Именно они являются приоритетными с точки зрения наших потенциальных заказчиков, и не случайно сегодня мы создаем спутники для Израиля, Индонезии, Украины и Казахстана.

- ОАО «ИСС» – предприятие замкнутого цикла. Работа над созданием космических аппаратов ведется здесь «от А до Я», т. е. начиная с этапа проектирования и заканчивая управлением спутниками в полете. А как обстоят дела с коммерческим продвижением не только готовых космических аппаратов, но и отдельных разработок? Насколько оно экономически эффективно?

- Для того чтобы понять, насколько это экономически эффективно, сначала надо обратиться к психологии. Есть различные сообщества, замкнутые системы, которые живут по принципу: «Мы только за себя, не позволим никому воспользоваться нашими разработками, никому не дадим наши детали, узлы и приборы, потому что мы лучшие». Мы, в самом деле, лучшие по многим направлениям российской космонавтики. Но такая замкнутость была бы губительна для нашей компании, как и для любой другой.

Сегодня бессмысленно и экономически неэффективно каждому предприятию отрасли развивать полный цикл всех работ по созданию спутников, поэтому и возникает определенная специализация. Роскосмосом это направление определено в виде отраслевых центров. И мы считаем, что совершенно правильно участвовать в создании не только готовых спутников, но и делать отдельные фрагменты, узлы и системы. Например, мы изготовили панели солнечных батарей для спутников «Электро-Л» и «Спектр-УФ» НПО имени С.А. Лавочкина. И это не просто предмет труда, мы достаточно хорошо загружены на ближайшие годы. Дело в том, что другие аппараты предъявляют другие требования, которые в свою очередь заставляют делать другие конструкции, которые мы потом применяем и в собственных разработках. То есть, говоря прагматично, мы имеем возможность за деньги, выделяемые на реализацию других проектов, разрабатывать различные модификации отдельных узлов и механизмов, которые потом используем при создании собственной продукции. Это экономически оправданно. Кроме того, подобные работы в рамках других проектов позволяют нам не откладывать разработки, когда они нужны немедленно. То ускорение, которое возникает при разработке новых решений для космических аппаратов других производителей, стоит дороже, чем непосредственная прибыль. Поэтому иногда, как это ни парадоксально, можно реализовать бесприбыльный проект с частичным участием в другом аппарате, и это существенно продвинет вперед технологические разработки.

- Сегодня все больше говорят об инновациях в промышленности, экономике, образовании и других сферах. Предприятием, которое Вы возглавляете, также взят курс на инновационное развитие. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

- Я напомню, что самое простое и самое понятное определение слова «инновации» – это «превращение знаний в деньги». Рассматривая развитие предприятия за последние годы, скажу, что мы сегодня практически исчерпали экстенсивные возможности развития предприятия. То есть мы максимально, насколько это возможно именно сейчас, повысили коэффициент сменности, используем сверхурочную работу в выходные дни, максимально загружаем оборудование. Но такой подход тоже имеет свои пределы. Сегодня мы нашли пути интенсивные.

На поверхности лежит очевидное: покупка высокопроизводительного оборудования, компьютеризация предприятия, внедрение электронного документооборота. Этим мы занимаемся непрерывно. Использование современного программного обеспечения для проведения расчетов, анализа, оценки, контроля на разных этапах создания космических аппаратов, применение при их производстве элементов более высокой степени интеграции, когда приборы проще внешне, хотя сложнее с точки зрения комплектации, унификация отдельных конструкций – все эти процессы являются инновационными в той или иной степени, но они в себе несут и черты обычной интенсификации.

Главное – это новое качество. Например, нет ничего инновационного в том, что предприятие купило новый станок со скоростью обработки до 30000 оборотов в минуту. Но если этот станок позволяет обрабатывать не обыкновенные детали, а сотовые конструкции, что невозможно было сделать на оборудовании с меньшим числом оборотов, то появляется некоторая инновационная нотка, когда возникает новое качество, которое позволяет реализовать производство новых конструкций. А это дает новые характеристики спутника.

Сегодня мы рассматриваем инновационность в разных направлениях. Если мы говорим о космических аппаратах в целом, необходимо сказать и об освоении новых диапазонов частот, что позволит предоставлять пользователю широкополосные услуги. Это новое качество. Мы развиваем создание крупногабаритных антенн для обеспечения мобильной персональной связи. Это абсолютно инновационная услуга для населения.

- Есть ли у Вас как у топ-менеджера крупной компании уверенность в стабильности и успешности вашего предприятия на годы вперед?

- Конечно, есть. И эта уверенность базируется на многих факторах. Исторически она базируется на том, что много лет назад М.Ф. Решетнев создал научно-производственное объединение с головной ролью конструкторского бюро. И вот эта структура оказалась очень жизнеспособной, особенно в сложных условиях последних лет, когда выживали только предприятия, создававшие конечный продукт. Очень важным было решение много лет назад создать замкнутый цикл наземной экспериментальной отработки космических аппаратов. Сегодня ОАО «ИСС» – единственное предприятие в России, спутники из которого не выезжают никуда кроме космодрома, потому что мы проводим все виды их испытаний.

У нас хорошие производство, система контроля качества, высококвалифицированные специалисты. Это база, на которой зиждется уверенность. Мы знаем, что мы независимы с точки зрения цены на испытания, стоимости производственных элементов и прочего. Это уверенность сегодняшнего дня.

Уверенность завтрашнего дня – это наше достойное место в долгосрочных стратегических федеральных программах: Федеральной космической программе, Федеральной целевой программе по развитию системы ГЛОНАСС, Государственной программе вооружения – а также участие в программах Министерства связи и массовых коммуникаций и иных министерств и ведомств. Благодаря этому мы точно знаем и направления нашего дальнейшего развития, и характеристики космических аппаратов, которые мы будем создавать, и объемы производства. Исходя из этого мы прогнозируем и заработную плату своих сотрудников на 10 лет вперед. Именно это позволяет нам уверенно делать государственный заказ на подготовку специалистов. Сегодня около 450 студентов в разных вузах страны на разных курсах обучается именно по направлениям нашего предприятия. То есть мы готовим специалистов, гарантируя им заработную плату, повышение квалификации, условия для научной деятельности, решение социальных, главным образом, жилищных вопросов. Конечно, без уверенности в завтрашнем дне создавать такой мощный социальный заказ на подготовку персонала невозможно.

- Какие достижения предприятия за последние годы вызывают у Вас чувство особой гордости?

- Наверно, это самый сложный вопрос. Это как вопрос «Какие дети самые любимые?» Чувство особой гордости у меня как у спутникостроителя вызывает каждый запуск космического аппарата, созданного нашим предприятием, его включение на орбите, начало работы. Это квинтэссенция всей работы: и непосредственно производства, и курирования выполнения обязательств смежными организациями, и многоуровневой подготовки персонала. В этом смысл нашей работы. Гордиться можно и нужно всем: производственными достижениями, технологическими и конструкторскими находками, решением сложных моментов, возникающих при испытаниях. Любой шаг вперед – это предмет гордости, но все это складывается воедино в момент запуска.

- Как Вам удается успешно руководить огромным коллективом, численность которого превышает 8 тысяч человек?

- Если на предприятии успешность работы коллектива является личным качеством руководителя, это неверно. Залогом успеха работы предприятия и, в частности, ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева» является правильно выстроенная система менеджмента. Единственная корректировка, которую я вынужден был внести, когда меня назначили руководителем, заключалась в том, что структура предприятия, его производственные и конструкторские возможности должны быть направлены только на конечную задачу. Никаких отдельных конгломератов, отдельных секторов, отдельных фрагментов, которые работают сами за себя. Только консолидация под решение конечной задачи позволяет добиться успеха. Главным является достижение цели, то есть создание космических аппаратов, а не успехи отдельных подразделений. Я думаю, что залог нашей результативной работы именно в этом.

- В 2008 году на базе ОАО «ИСС» сформирована интегрированная структура, включающая еще 9 российских предприятий. Как осуществляется управление этой структурой? Можно ли говорить об экономической эффективности ее создания? Как планируется развивать ее в дальнейшем?

- Сформированная интегрированная структура показала свою действенность. Здесь, конечно, очень важно не уйти в две крайности. Одна крайность – это сделать все предприятия интегрированной структуры филиалами и напрямую ими управлять и финансово, и технически, и производственно. И вторая крайность не управлять ими, включив их в интегрированную структуру формально.

Я думаю, что нами найден оптимальный вариант. Существует двухуровневая система акционерного управления, 100% акций каждого предприятия, входящего в нашу структуру, передано головному предприятию – ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева». Совет директоров каждого отдельного предприятия назначается головной фирмой с обязательным количественным приоритетом своих представителей. Этот Совет директоров и назначает собственно руководителя. Это позволяет точно координировать, выстраивать, консолидировать ресурсы, в первую очередь, при стратегическом развитии предприятия и не свалиться в мелочную оперативную опеку конкретных действий. Наличие мощного Совета директоров, ревизионной комиссии, системы показателей и мониторинга их в разные временные интервалы, введение в уставы предприятий определенных ограничений, которые позволяют контролировать эти предприятия при различных нестабильных ситуациях (имущественные отношения, кредитование и прочее) позволяют очень эффективно взаимодействовать между собой.

При создании интегрированной структуры мы провели аудит каждой фирмы, вошедшей в ее состав, по всем направлениям: производственному, кадровому, технологическому, финансовому. Сегодня мы продолжаем создавать единые корпоративные стандарты, чтобы то лучшее, что есть внутри корпорации, было обобщено и применено к каждому из ее участников.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S