"Вести КАМАЗа" 0 комментариев

Николай Светличный, КАМАЗ: Понять, как работает конвейер, можно лишь в гембе

В сентябре с главного конвейера КАМАЗа должны сойти первые магистральные тягачи нового модельного ряда. Финишный этап подготовки к запуску серийного производства КАМАЗ-5490 совпал с назначением нового директора автомобильного завода (далее - "АвЗ"). Николай Светличный уверен: чтобы продукция «КАМАЗа» была конкурентоспособной, новые машины нужно собирать лучше, чем это делают конкуренты.

– Коллектив предприятия живет в режиме проекта не первый год. На площадке автомобильного были реализованы такие крупные проекты как сборка автомобиля с рестайлинговой кабиной, с пневмоподвеской, «Евро-3», «Евро-4». Чем запомнится для вас реализация нового проекта?

– Масштабностью задач. Переход на выпуск «Евро-4» – это изменение определенных систем управления автомобиля. КАМАЗ-5490– это совершенно новая машина с узлами и деталями, которых не было на ранее выпускаемых моделях грузовиков. Говоря о новизне, подразумевается и совершенно другой подход к работе.

В первую очередь, речь идет о подготовке персонала – его необходимо было обучить, аттестовать. Не менее важно и соответствие технического оснащения каждого рабочего места, этому и сейчас уделяется особое внимание.

– Не секрет, что в санацию площадки АвЗ были вложены немалые средства. Преобразились главные артерии предприятия ГСК-1, ГСК-2, цех сборки кабин, агрегатное производство…

– Вы правы, модернизировано много производственных участков. Назову лишь несколько адресов. Конвейер – итоговое функциональное подразделение, по сути – это визитная карточка предприятия. Агрегатное производство – поставщик комплектующих, от качества которых зависит собираемость и здоровье всех систем жизнеобеспечения автомобиля. На участке сборки редукторов на более производительные и технологически оснащенные были заменены все три конвейера. В корпусе колес произведена модернизация линии сборки колес под бескамерные шины. До этого их собирали вручную, сейчас процесс идет в автоматическом режиме. Производительность выросла в несколько раз. Аналогичного результата мы добились на сборке раздаточной коробки – после оптимизации производства такт сборки был уменьшен в два раза, сейчас сборка этого узла ведется в одну смену.

В соответствии с программой «Синхронизации…», которая сейчас реализуется на «КАМАЗе», с 1 июня перешел на двухсменный режим работы цех комплектации и сдачи автомобилей. Вообще, основным показателем работы АвЗ я считаю рост производительности труда – за пять месяцев этого года он составил 10,7%. И работа по минимизации затрат продолжается. К концу года мы рассчитываем увеличить этот показатель до 20%.

– Затрагивая тему эффективности труда персонала, нельзя не обратить внимание и на такую статистику: на 1 июня этого года на АвЗ работало 7990 человек, а еще год назад над выполнением тех же задач трудилось 9630. Как идет процесс оптимизации издержек и преобразований?

– Скажу откровенно: процесс идет нелегко. Люди постепенно привыкают к новым условиям, требованиям. Мы справились с задачей по оптимизации 30% РСиС, вспомогательные службы удалось сократить за счет естественной убыли персонала, и работа продолжается. Вместе с руководителями подразделений рассматриваем задачи, функционал каждого коллектива. Изменения коснулись и структуры управления, преобразования затронули техническую службу, сформирована новая команда на агрегатном производстве. Реорганизация необходима для оптимизации и повышения эффективности управляемости производства.

– Говорят, эту задачу вы решаете в том числе путем направления на «производственную практику» руководителей, специалистов и служащих?

– Наша главная задача – производство автомобилей, и я считаю, что понять, как работает конвейер, можно лишь находясь в гембе. Подумайте сами, как кадровик может управлять персоналом, не зная, в каких условиях трудятся станочники, слесари механосборочных работ, водители-испытатели? А как экономисту искать резервы, если он не участвовал в процессе производства?

Анализируя ситуацию, приняли решение, что каждый специалист завода должен на один месяц сменить свое привычное рабочее место на труд в производстве. Я думаю, этот опыт пойдет на пользу коллегам. Это ведь не моя идея, а опыт лучших мировых компаний.

– Качество и темп сборки – это главный показатель как работы коллектива АвЗ, так и уровня скоординированности действий всех предприятий компании…

– За последние месяцы значительно улучшились поставки с литейного завода. Это результат работы, которая велась на этом предприятии в течение года. Вовремя поступают заготовки с кузнечного завода. Значительно улучшилось качество комплектующих, поставляемых с прессово-рамного.

– Каким будет следующий проект АвЗ?

– Даже после успешной реализации проекта по выпуску нового модельного ряда работ по улучшению процесса выпуска хватит на ближайшую пятилетку. Необходимо минимизировать затраты, уменьшать запасы, постоянно повышать эффективность производства. Компания должна работать прибыльно, а заводчане трудиться честно, добросовестно и получать достойную заработную плату.

Татьяна Белоножкина

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство