Стэн Мирошник - Исполнительный вице-президент ТНК-ВР по стратегии и развитию бизнеса.
«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, октябрь 2011г. www.tnk-bp.ru
Стэн Мирошник - Исполнительный вице-президент ТНК-ВР по стратегии и развитию бизнеса.
- Что есть стратегия - искусство, наука или особый способ мышления?
- Прежде всего, стратегия - это дисциплина: умение отказаться от лишнего, основываясь на понимании главного. Это четкое представление о позиции Компании на текущий момент, наших основных преимуществах и понимание, как и где мы можем их использовать, чтобы получить максимально возможный эффект и опередить конкурентов. Стратегия начинается с определения иерархии приоритетов, что позволяет отсекать опции, которые, в принципе, хорошо выглядят, но недостаточно эффективны с точки зрения достижения поставленных целей и являются менее приоритетными для развития Компании.
Стратегия - это всегда вопрос выбора, и чем масштабнее цели, тем больше ответственность, поэтому психологически тяжело этот выбор сделать. Двигаться по всем направлениям одновременно - все равно что гоняться за всеми зайцами сразу: возможно, на короткий промежуток времени вам и хватит сил, но в качестве направления долгосрочного движения это тупик.
Мне трудно сказать, является ли стратегия искусством. С одной стороны, мы здесь космических кораблей не строим, наш каждодневный бизнес - это совершенно прикладные вещи: анализ ситуации и определение приоритетов размещения капитала, основанное на физике развития наших активов. Наша задача - представить идеальное будущее Компании и выстроить последовательность логичных шагов для того, чтобы создать для наших акционеров максимальную экономическую выгоду в долгосрочной перспективе.
- Каковы основные макроэкономические тенденции, на которых основывается стратегия?
- Можно с уверенностью сказать, что углеводороды останутся основным сырьем человечества, по крайней мере, на ближайшие 50 лет. В 2010 году уровень потребления углеводородного сырья (уголь, газ, нефть) составил 10,4 млрд. тонн нефтяного эквивалента, или 87% всего потребления энергии в мире. Остальные 13% пришлись на ядерную и гидроэнергетику, в том числе 1,3% - на возобновляемые ресурсы (ветер, солнечная энергия и прочее).
Конечно, есть инновации, новые технологии, которые потенциально могут снизить спрос на нефть и газ, особенно если говорить об уровне потребления в развитых странах. Но все инновации пока находятся в самом начале развития с точки зрения обоснования их экономической эффективности и масштаба технологии, поэтому существенного влияния на баланс спроса и предложения на энергетическом рынке в ближайшем будущем не окажут. Учитывая постоянный рост спроса в развивающихся странах, цены в долгосрочной перспективе будут расти, и нужно развивать бизнес исходя из этих предпосылок. Понимание динамики цен на энергоресурсы в совокупности со знанием тенденций регуляторной среды являются важнейшими составляющими при выборе опций.
- Вы сами формулируете приоритеты или пользуетесь тем, что исходит от акционеров? Каковы эти приоритеты?
- Приоритеты, конечно, как и в любой крупной публичной компании, обсуждаются и утверждаются Советом директоров. Сделать качественный анализ, изучить опции и предложить лучшие варианты в том или ином сценарии -задача менеджмента. Наши тезисы либо подтверждаются, либо корректируются в рамках дискуссии с директорами Компании.
Определение иерархии приоритетов - задача, требующая времени и внимания. В нашей Компании мы ежегодно обсуждаем долгосрочные (десятилетние) и среднесрочные (трехлетние) перспективы. Долгосрочная стратегия включает четыре приоритетных направления развития ТНК-BP.
Первое - обеспечение стабильного роста добычи Компании на уровне 1-2% в год через эффективный перевод ресурсов в запасы и добычу. Определяющую роль в будущем росте добычи будут играть Ямальские проекты, а доля зрелых активов в общей добыче существенно снизится. Доля газа в добыче увеличится почти в два раза к 2021 году - преимущественно за счет ввода Роспана в полномасштабную разработку. Компания также продолжит активно реализовывать мероприятия, направленные на стабилизацию темпов падения и повышение экономической эффективности добычи на зрелых месторождениях. Таким образом, обеспечение стабильного роста добычи потребует освоения новых для нас регионов и внедрения новых технологий, а значит, существенных инвестиций в течение десяти лет.
Второе направление долгосрочной стратегии - модернизация наших нефтеперерабатывающих активов и расширение рынков розничного присутствия. Здесь мы видим существенный потенциал для увеличения доходности на баррель - ключевого показателя экономической эффективности любой нефтегазовой компании. Несмотря на последние изменения в налоговом законодательстве(введение режима «60-66»), нашим основным направлением развития в сфере переработки будет реализация проектов качества, направленных на максимизацию выхода светлых нефтепродуктов. Мы продолжим развивать розничную сеть в приоритетных регионах, основываясь на стратегии двух брендов, и расширять направление В2В - прежде всего, через расширение присутствия на рынке авиатоплива через московский авиационный узел - и рынке масел, предлагая качественный продукт и преимущества западного бренда.
Развитие газового бизнеса с акцентом на монетизацию существующих ресурсов является третьим направлением. Здесь основными задачами являются рост добычи и обеспечение рынка для газа, чтобы поставлять оптимальные для нас объемы, получая экономически обоснованную и устраивающую нас доходность. Компания выделяет два основных этапа развития газового бизнеса. В среднесрочной перспективе мы будем запускать проекты с экономикой, устойчивой к изменениям в макросреде. Это, прежде всего, полномасштабная разработка Роспана и проекты утилизации попутного нефтя ного газа. При благоприятных макроусловиях в долгосрочной перспективе Компания планирует разрабатывать газовые шапки в Нижневартовском регионе, а также запасы свободного газа Большехета и Мессояхи. ТНК-ВР также рассматривает неорганические опции роста активов и углубления в цепочке стоимости газа.
И четвертое стратегическое направление - международное развитие, поиск новых перспективных опций для дальнейшего развития Компании за рубежом. Для нас важно иметь доступ к новым ресурсам, что позволит обеспечить платформу для долгосрочного роста Компании. Мы также намерены реализовывать инициативы, направленные на повышение организационной эффективности и диверсифицировать риски портфеля проектов. Нам как компании важно развивать существующую экспертизу и приобретать новые навыки, сохраняя фокус на поиске проектов, позволяющих получить максимальную доходность на баррель добычи. Если говорить коротко, мы стремимся добиться роста стоимости Компании и стать крупным международным игроком.
С целью успешной реализации стратегии ТНК-ВР мы также определили три внутренних корпоративных приоритета - люди, эффективность, технологии.
- Звучит очень красиво. А как нам стать крупным международным игроком?
- Универсального рецепта здесь нет, у каждой компании -свой путь. Мы знаем, какие шаги необходимо предпринять, чтобы достичь стоящих перед Компанией целей. Во-первых, это приобретение трех-четырех региональных платформ для дальнейшего развития. Во-вторых, это усиление наших позиций в этих регионах с последующим увеличением ресурсной базы за счет международной геологоразведки. В-третьих, это использование региональных платформ для приобретения новых ключевых компетенций/технологий через участие в международных проектах.
В прошлом году мы купили активы в Венесуэле и Вьетнаме, которые рассматриваем как первый шаг в построении международной нефтегазовой компании. В среднесрочной перспективе ТНК-BP намерена продолжить развитие бизнеса в странах присутствия и рассмотреть новые перспективные опции приобретения и обмена активами.
- А какие проекты вы ищете?
- Это должны быть необычные проекты, требующие неординарного подхода. Нам трудно конкурировать в «рыночных» процессах с основными международными игроками и агрессивными государственными компаниями - у них ниже стоимость капитала и требования к доходности. Поэтому приходится искать сложные, неочевидные варианты и ситуации.
- Вы смотрите в будущее на десять лет вперед, а, может, и гораздо дальше. но у нас в стране никто не знает даже, что будет в 2012 году. Как можно планировать работу Компании при нынешних условиях в России?
- Основной инструмент стратега - это сценарный анализ, то есть работа с потенциально возможными вариантами развития ситуации и планами реагирования в каждом варианте. При подготовке стратегии мы прорабатываем сразу несколько вариантов, учитывающих комплекс факторов как с точки зрения цены на нефть, так и политики, к ней привязанной. Какими будут налоги при той или иной цене на нефть? Как правительство будет относиться к внедрению новых стандартов по нефтепродуктам?
Одним из инструментов стратега в условиях неопределенности является дерево решений - когда нужно принять несколько решений и когда каждое решение зависит от исхода предыдущего. После того как все решения и их исходы указаны на дереве, просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется ожидаемое стоимостное выражение каждого исхода (EMV).
- Какие функциональные подразделения входят в Бф «стратегия и развитие бизнеса», и какие задачи приходится решать?
- С этого года в нашей Бизнес-функции три Управления - стратегии и управления портфелем, корпоративного развития бизнеса и приобретений и отчуждений.
Команда под руководством Павла Илясова формирует долгосрочные стратегии развития Компании - это, в первую очередь, известная всем «десятилетка» (десятилетние контуры развития ТНК-ВР) и международная стратегия. Для компании нашего масштаба важно, как меняются экономика, спрос и предложение на сырье, как развиваются регионы мира, какова динамика экономического, социального, политического развития в каждом конкретном регионе, какие технологии влияют на индустрию. Кроме формирования долгосрочных стратегий задачами команды являются управление портфелем инвестиций, анализ деятельности конкурентов и взаимодействие с органами государственной власти.
Вторая наша задача - корпоративное развитие бизнеса. Эту задачу выполняет команда Криса Зилицки. Если стратегия определяет контуры возможного, то развитие бизнеса - это конкретная проработка существующих опций. Основные этапы работы здесь - это скрининг, ранжирование и приоритизация проектов. Мы создаем «карту возможностей» Компании в том или ином регионе. Опции, которые являются первостепенными приоритетами, актуализируются - мы выходим на переговоры, ведем диалоги о партнерстве, совместных проектах. Также Управление по развитию бизнеса курирует международные представительства и координирует работу с Бизнес-направлениями в странах присутствия.
Управление приобретений и отчуждений под руководством Тимура Супатаева продолжает работу по сделкам, которые были инициированы командой развития бизнеса. Здесь проводится детальная проработка каждого этапа сделки - оценка, комплексная проверка (due diligence), переговоры и структурирование. Кстати, структурирование сделок - один из самых сложных этапов. Управление также курирует приобретение лицензий, формирование и работу совместных предприятий (одним из которых является «Славнефть»), отчуждение «хвостовых» и крупных непрофильных активов, а также и оказывает экспертную поддержку Бизнес-направлениям по заключению сделок.
- А в бизнес-направлениях тоже есть стратеги? чем они занимаются?
- Есть общекорпоративная стратегия, которая определяет глобальные цели Компании, ее ориентиры и приоритеты, а есть прикладная стратегия, которая ближе к производству, к рынку. Конечно, чтобы выработать прикладную стратегию, нужно намного более плотное сотрудничество с нашими коллегами из Бизнес-направлений, в результате которого появляются совершенно конкретные продукты, например, Газовая стратегия, которую БН «Газ и Энергетика» и БФ «Стратегия и развитие бизнеса» активно разрабатывают в настоящее время.
В этом году в нашей Компании была принята новая матрица делегирования полномочий, и мы решили ее спроецировать на наше кросс-функциональное взаимодействие с Бизнес-направлениями. В результате получилась своя матрица по всем основным процессам. С одной стороны, это формальный подход, но с другой - он помогает всем участникам одинаково понимать, что является их зоной ответственности.
Я вообще не сторонник бюрократии и считаю, что взаимодействие должно быть одинаково полезным и интересным для всех участников, а не становиться процессом ради процесса. В этом году мы решили вновь создать сообщество сотрудников ТНК-ВР (SDN - staff development network), активно участвующих в формировании стратегии и реализации сделок по приобретениям и отчуждениям. В рамках данного сообщества мы сможем формально и неформально обмениваться профессиональным опытом, извлеченными уроками, знаниями и развивать ключевой персонал. Уверен, что идея создания профессионального сообщества будет активно поддержана нашими сотрудниками - многие уже изъявили желание стать тренерами и экспертами.
- Может ли стратег ошибаться? и какова цена его ошибки?
- Наверное, здесь стоит упомянуть о концепции сценарного анализа. Именно такой подход позволяет разработать широкий диапазон решений. Конечно, стратег может ошибаться, но при выборе тактики. Многие вещи трудно предвидеть. Например, то, что происходит сейчас на газовом рынке Европы. Два года назад все считали, что в мире будет существенный избыток газа, а после Фукусимы мнение мира о ядерной энергетике изменилось. И все прогнозы шестимесячной давности о спросе и рынке газа в Европе оказались в мусорной корзине. Конечно, когда мы работаем в глобальной сфере, где есть широкий диапазон внешних факторов, влияющих на наши рынки, предвидеть все невозможно. Задача в рамках стратегии - выбрать конкретную тактику с ограниченными возможностями по снижению стоимости (downside) и неограниченными возможностями для роста (upside). В качестве яркого примера приведу нашу инициативу в Бразилии. Даунсайдом является цена приобретения. Апсайдом могут стать создание нового крупного центра добычи, который способен кардинально изменить наш портфель активов и периметр деятельности Компании.
- У вас структура иерархическая? Какими качествами должен обладать человек, который занимается стратегией в вашем блоке?
- Команда у нас небольшая, сплоченная. Все вопросы мы обсуждаем коллегиально, стараемся найти наилучшее решение. А когда решение найдено, его исполнение уже более привязано к иерархии. Работа требует сверхусилий от сотрудников - у нас ненормированный график, мы часто летаем в командировки, решаем множество задач одновременно, фактически живем в офисе. Но наша работа определенно захватывает: ты чувствуешь свой вклад в развитие Компании и видишь результат своего труда, выраженный в реальных цифрах экономического роста. Кроме того, сам характер работы предполагает постоянную динамику и яркие эмоции. Мы всегда работаем с абсолютно разными и потому интересными внешними контрагентами. Что-что, а скучной нашу работу точно не назовешь!
Стратеги и люди, совершающие сделки по слияниям и поглощениям (M&A), должны обладать такими отличительными чертами как умение связывать сложную, многослойную конструкцию в голове единовременно, выражать и отстаивать свое профессиональное мнение и, конечно же, управлять проектами (привлекать специалистов в рабочую группу из разных Бизнес-направлений, планировать деятельность, координировать, мотивировать, контролировать и т.д.). Они должны быть безупречными профессионалами.
- Лично вы как руководитель блока в этих обсуждениях, творческих спорах какую позицию занимаете?
- Я занимаю позицию модератора. Интеллектуальный обмен никогда не сможет быть эффективным в условиях жесткой иерархии, когда начальник прав априори. Но любую дискуссию необходимо направлять в правильное русло. Ведь важно выложить все идеи, все точки зрения, все опции на бумагу, проработать их. Значит, надо, чтобы участники дискуссии не стеснялись выразить свое понимание вопроса. И в этом случае я не могу занимать какую-то иерархическую позицию: вот у меня есть видение, а коллеги должны его как-то обосновать. Это неправильно.
- Что вы считаете вашим личным высшим достижением в ТНК-ВР?
- Я предпочитаю говорить о достижениях нашей команды. У нас у всех единые цели, и роль руководителя - мотивировать команду на достижение этих целей, ликвидировать препятствия, встречающиеся на этом пути.
В 2010 году мы как компания начали движение за пределами традиционных рынков - в сторону международного развития. Наши приобретения и успешная интеграция активов во Вьетнаме и Венесуэле позволят диверсифицировать портфель активов ТНК-ВР и развить новые профессиональные компетенции, которые мы сможем применить, развивая российские активы Компании.
В этом году можно говорить о значительном улучшении взаимодействия с нашими партнерами в Бизнес-направлениях. Этот прогресс стал результатом долгой работы и реализовался не только в более качественных конкретных продуктах (таких как десятилетний план), но и в самих отношениях: мы стали лучше понимать друг друга, слышать потребности. Этот процесс еще не закончен, но я вижу, что наше взаимодействие стало более конструктивным.
Перед нами стоят не менее амбициозные задачи, и нам еще многое предстоит сделать. Трансформация ТНК-ВР в международного игрока, являющегося крупнейшей частной компанией в России, - разве это не может не вдохновлять на новые достижения?
ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ БЛОКА СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ТНК-ВР:
1. управление стратегии и управление портфельными инвестициями:
2. управление корпоративного развития бизнеса:
3. управление приобретений и отчуждений:
