0 комментариев

Стэн Мирошник, ТНК-ВР: Стратегия - это дисциплина, умение отказаться от лишнего, основываясь на понимании главного

Стэн Мирошник - Исполнительный вице-президент ТНК-ВР по стратегии и развитию бизнеса.

«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, октябрь 2011г. www.tnk-bp.ru 

Стэн Мирошник - Исполнительный вице-президент ТНК-ВР по стратегии и развитию бизнеса.

 

- Что есть стратегия - искусство, наука или особый способ мышления?

- Прежде всего, стратегия - это дисциплина: умение отказаться от лишнего, основываясь на понимании главного. Это четкое представление о позиции Компании на текущий момент, наших основных преиму­ществах и понимание, как и где мы можем их использовать, чтобы полу­чить максимально возможный эффект и опередить конкурентов. Стратегия начинается с определения иерархии приоритетов, что позволяет отсе­кать опции, которые, в принципе, хорошо выглядят, но недостаточно эффективны с точки зрения достиже­ния поставленных целей и являются менее приоритетными для развития Компании.

Стратегия - это всегда вопрос выбора, и чем масштабнее цели, тем больше ответственность, поэтому психологически тяжело этот выбор сделать. Двигаться по всем направле­ниям одновременно - все равно что гоняться за всеми зайцами сразу: воз­можно, на короткий промежуток вре­мени вам и хватит сил, но в качестве направления долгосрочного движе­ния это тупик.

Мне трудно сказать, является ли стратегия искусством. С одной сторо­ны, мы здесь космических кораблей не строим, наш каждодневный биз­нес - это совершенно прикладные ве­щи: анализ ситуации и определение приоритетов размещения капитала, основанное на физике развития наших активов. Наша задача - представить идеальное будущее Компании и вы­строить последовательность логичных шагов для того, чтобы создать для на­ших акционеров максимальную эко­номическую выгоду в долгосрочной перспективе. 

- Каковы основные макроэкономические тенденции, на которых основывается стратегия?

- Можно с уверенностью сказать, что углеводороды останутся основ­ным сырьем человечества, по край­ней мере, на ближайшие 50 лет. В 2010 году уровень потребления угле­водородного сырья (уголь, газ, нефть) составил 10,4 млрд. тонн нефтяного эквивалента, или 87% всего потреб­ления энергии в мире. Остальные 13% пришлись на ядерную и гидроэнергетику, в том числе 1,3% - на возобновляемые ресурсы (ветер, солнечная энер­гия и прочее).

Конечно, есть инновации, новые технологии, которые потенциально могут снизить спрос на нефть и газ, особенно если говорить об уровне потребления в развитых странах. Но все инновации пока находятся в самом начале разви­тия с точки зрения обоснования их экономической эффек­тивности и масштаба технологии, поэтому существенного влияния на баланс спроса и предложения на энергетиче­ском рынке в ближайшем будущем не окажут. Учитывая постоянный рост спроса в развивающихся странах, цены в долгосрочной перспективе будут расти, и нужно развивать бизнес исходя из этих предпосылок. Понимание динамики цен на энергоресурсы в совокупности со знанием тенденций регуляторной среды являются важнейшими составляющи­ми при выборе опций.

- Вы сами формулируете приоритеты или пользуетесь тем, что исходит от акционеров? Каковы эти приоритеты?

- Приоритеты, конечно, как и в любой крупной публич­ной компании, обсуждаются и утверждаются Советом директоров. Сделать качественный анализ, изучить опции и предложить лучшие варианты в том или ином сценарии -задача менеджмента. Наши тезисы либо подтверждаются, либо корректируются в рамках дискуссии с директорами Компании.

Определение иерархии приоритетов - задача, тре­бующая времени и внимания. В нашей Компании мы ежегодно обсуждаем долгосрочные (десятилетние) и среднесрочные (трехлетние) перспективы. Долгосрочная стратегия включает четыре приоритетных направления развития ТНК-BP.

Первое - обеспечение стабильного роста добычи Ком­пании на уровне 1-2% в год через эффективный перевод ре­сурсов в запасы и добычу. Определяющую роль в будущем росте добычи будут играть Ямальские проекты, а доля зрелых активов в об­щей добыче существенно снизится. Доля газа в добыче увеличится почти в два раза к 2021 году - преимуществен­но за счет ввода Роспана в полномас­штабную разработку. Компания также продолжит активно реализовывать ме­роприятия, направленные на стабили­зацию темпов падения и повышение экономической эффективности добы­чи на зрелых месторождениях. Таким образом, обеспечение стабильного ро­ста добычи потребует освоения новых для нас регионов и внедрения новых технологий, а значит, существенных инвестиций в течение десяти лет.

Второе направление долгосроч­ной стратегии - модернизация наших нефтеперерабатывающих активов и расширение рынков розничного при­сутствия. Здесь мы видим сущест­венный потенциал для увеличения доходности на баррель - ключевого показателя экономической эффектив­ности любой нефтегазовой компании. Несмотря на последние изменения в налоговом законодательстве(введе­ние режима «60-66»), нашим основ­ным направлением развития в сфере переработки будет реализация про­ектов качества, направленных на максимизацию выхода светлых нефте­продуктов. Мы продолжим развивать розничную сеть в приоритетных ре­гионах, основываясь на стратегии двух брендов, и расширять направление В2В - прежде всего, через расширение присутствия на рынке авиатоплива че­рез московский авиационный узел - и рынке масел, предлагая качествен­ный продукт и преимущества запад­ного бренда.

Развитие газового бизнеса с акцен­том на монетизацию существующих ресурсов является третьим направле­нием. Здесь основными задачами явля­ются рост добычи и обеспечение рынка для газа, чтобы поставлять оптималь­ные для нас объемы, получая экономи­чески обоснованную и устраивающую нас доходность. Компания выделяет два основных этапа развития газового бизнеса. В среднесрочной перспекти­ве мы будем запускать проекты с эко­номикой, устойчивой к изменениям в макросреде. Это, прежде всего, пол­номасштабная разработка Роспана и проекты утилизации попутного нефтя ного газа. При благоприятных макро­условиях в долгосрочной перспективе Компания планирует разрабатывать газовые шапки в Нижневартовском ре­гионе, а также запасы свободного газа Большехета и Мессояхи. ТНК-ВР также рассматривает неорганические опции роста активов и углубления в цепочке стоимости газа.

И четвертое стратегическое на­правление - международное разви­тие, поиск новых перспективных опций для дальнейшего развития Компании за рубежом. Для нас важно иметь до­ступ к новым ресурсам, что позволит обеспечить платформу для долгосроч­ного роста Компании. Мы также на­мерены реализовывать инициативы, направленные на повышение органи­зационной эффективности и диверси­фицировать риски портфеля проектов. Нам как компании важно развивать существующую экспертизу и приобре­тать новые навыки, сохраняя фокус на поиске проектов, позволяющих полу­чить максимальную доходность на бар­рель добычи. Если говорить коротко, мы стремимся добиться роста стоимо­сти Компании и стать крупным между­народным игроком.

С целью успешной реализации стратегии ТНК-ВР мы также определили три внутренних корпоративных прио­ритета - люди, эффективность, технологии.

- Звучит очень красиво. А как нам стать крупным международным игроком?

- Универсального рецепта здесь нет, у каждой компании -свой путь. Мы знаем, какие шаги необходимо предпринять, чтобы достичь стоящих перед Компанией целей. Во-первых, это приобретение трех-четырех региональных платформ для дальнейшего развития. Во-вторых, это усиление наших пози­ций в этих регионах с последующим увеличением ресурсной базы за счет международной геологоразведки. В-третьих, это использование региональных платформ для приобретения новых ключевых компетенций/технологий через участие в международных проектах.

В прошлом году мы купили активы в Венесуэле и Вьет­наме, которые рассматриваем как первый шаг в построении международной нефтегазовой компании. В среднесрочной перспективе ТНК-BP намерена продолжить развитие бизнеса в странах присутствия и рассмотреть новые перспективные опции приобретения и обмена активами.

- А какие проекты вы ищете?

- Это должны быть необычные проекты, требующие неор­динарного подхода. Нам трудно конкурировать в «рыноч­ных» процессах с основными международными игроками и агрессивными государственными компаниями - у них ниже стоимость капитала и требования к доходности. Поэтому при­ходится искать сложные, неочевидные варианты и ситуации. 

- Вы смотрите в будущее на десять лет вперед, а, может, и гораздо дальше. но у нас в стране никто не знает даже, что будет в 2012 году. Как можно планировать работу Компании при нынеш­них условиях в России?

- Основной инструмент стратега - это сценарный анализ, то есть работа с потенциально возможными вариантами развития ситуации и планами реагирования в каждом вари­анте. При подготовке стратегии мы прорабатываем сразу несколько вариантов, учитывающих комплекс факторов как с точки зрения цены на нефть, так и политики, к ней привязанной. Какими будут налоги при той или иной цене на нефть? Как правительство будет относиться к внедрению новых стандартов по нефтепродуктам?

Одним из инструментов стратега в условиях неопреде­ленности является дерево решений - когда нужно принять несколько решений и когда каждое решение зависит от ис­хода предыдущего. После того как все решения и их исходы указаны на дереве, просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется ожидаемое стоимостное выражение каждого исхода (EMV). 

 - Какие функциональные подразделения входят в Бф «стратегия и развитие биз­неса», и какие задачи приходится решать?

- С этого года в нашей Бизнес-функ­ции три Управления - стратегии и управления портфелем, корпоратив­ного развития бизнеса и приобретений и отчуждений.

Команда под руководством Пав­ла Илясова формирует долгосрочные стратегии развития Компании - это, в первую очередь, известная всем «де­сятилетка» (десятилетние контуры развития ТНК-ВР) и международная стратегия. Для компании нашего мас­штаба важно, как меняются экономи­ка, спрос и предложение на сырье, как развиваются регионы мира, какова ди­намика экономического, социально­го, политического развития в каждом  конкретном регионе, какие технологии влияют на индуст­рию. Кроме формирования долгосрочных стратегий задача­ми команды являются управление портфелем инвестиций, анализ деятельности конкурентов и взаимодействие с орга­нами государственной власти.

Вторая наша задача - корпоративное развитие бизне­са. Эту задачу выполняет команда Криса Зилицки. Если стратегия определяет контуры возможного, то развитие бизнеса - это конкретная проработка существующих оп­ций. Основные этапы работы здесь - это скрининг, ран­жирование и приоритизация проектов. Мы создаем «карту возможностей» Компании в том или ином регионе. Опции, которые явля­ются первостепенными приоритета­ми, актуализируются - мы выходим на переговоры, ведем диалоги о парт­нерстве, совместных проектах. Так­же Управление по развитию бизнеса курирует международные предста­вительства и координирует работу с Бизнес-направлениями в странах присутствия.

Управление приобретений и отчуждений под руковод­ством Тимура Супатаева продолжает работу по сделкам, которые были инициированы командой развития бизне­са. Здесь проводится детальная проработка каждого этапа сделки - оценка, комплексная проверка (due diligence), пе­реговоры и структурирование. Кстати, структурирование сделок - один из самых сложных этапов. Управление также курирует приобретение лицензий, формирование и работу совместных предприятий (одним из которых является «Слав­нефть»), отчуждение «хвостовых» и крупных непрофильных активов, а также и оказывает экспертную поддержку Биз­нес-направлениям по заключению сделок.

- А в бизнес-направлениях тоже есть стратеги? чем они занимаются?

- Есть общекорпоративная стратегия, которая определяет глобальные цели Компании, ее ориентиры и приоритеты, а есть прикладная стратегия, которая ближе к производству, к рынку. Конечно, чтобы выработать прикладную стратегию, нужно намного более плотное сотрудничество с нашими кол­легами из Бизнес-направлений, в результате которого появля­ются совершенно конкретные продукты, например, Газовая стратегия, которую БН «Газ и Энергетика» и БФ «Стратегия и развитие бизнеса» активно разрабатывают в настоящее время.

В этом году в нашей Компании была принята новая мат­рица делегирования полномочий, и мы решили ее спроеци­ровать на наше кросс-функциональное взаимодействие с Бизнес-направлениями. В результате получилась своя матри­ца по всем основным процессам. С одной стороны, это фор­мальный подход, но с другой - он помогает всем участникам одинаково понимать, что является их зоной ответственности.

Я вообще не сторонник бюрократии и считаю, что взаи­модействие должно быть одинаково полезным и интересным для всех участников, а не становиться процессом ради про­цесса. В этом году мы решили вновь создать сообщество со­трудников ТНК-ВР (SDN - staff development network), активно участвующих в формировании стратегии и реализации сде­лок по приобретениям и отчуждениям. В рамках данного сообщества мы сможем формально и неформально обмени­ваться профессиональным опытом, извлеченными уроками, знаниями и развивать ключевой персонал. Уверен, что идея создания профессионального сообщества будет активно под­держана нашими сотрудниками - многие уже изъявили же­лание стать тренерами и экспертами.

- Может ли стратег ошибаться? и какова цена его ошибки?

- Наверное, здесь стоит упомянуть о концепции сценар­ного анализа. Именно такой подход позволяет разработать широкий диапазон решений. Конечно, стратег может оши­баться, но при выборе тактики. Многие вещи трудно пред­видеть. Например, то, что происходит сейчас на газовом рынке Европы. Два года назад все считали, что в мире будет существенный избыток газа, а после Фукусимы мнение мира о ядерной энергетике изменилось. И все прогнозы шестиме­сячной давности о спросе и рынке газа в Европе оказались в мусорной корзине. Конечно, когда мы работаем в глобаль­ной сфере, где есть широкий диапазон внешних факторов, влияющих на наши рынки, предвидеть все невозможно. Задача в рамках стратегии - выбрать конкретную тактику с ограниченными возможностями по снижению стоимости (downside) и неограниченными возмож­ностями для роста (upside). В качестве яркого примера приведу нашу инициа­тиву в Бразилии. Даунсайдом является цена приобретения. Апсайдом могут стать создание нового крупного центра добычи, который способен кардинально изменить наш портфель активов и периметр деятельности Компании.

- У вас структура иерархическая? Какими качествами должен обладать человек, который занимается стратегией в вашем блоке?

- Команда у нас небольшая, сплочен­ная. Все вопросы мы обсуждаем колле­гиально, стараемся найти наилучшее решение. А когда решение найдено, его исполнение уже более привязано к иерархии. Работа требует сверхусилий от сотрудников - у нас ненормирован­ный график, мы часто летаем в коман­дировки, решаем множество задач одно­временно, фактически живем в офисе. Но наша работа определенно захваты­вает: ты чувствуешь свой вклад в раз­витие Компании и видишь результат своего труда, выраженный в реальных цифрах экономического роста. Кроме того, сам характер работы предполагает постоянную динамику и яркие эмоции. Мы всегда работаем с абсолютно раз­ными и потому интересными внешними контрагентами. Что-что, а скучной нашу работу точно не назовешь!

Стратеги и люди, совершающие сделки по слияниям и поглощениям (M&A), должны обладать такими от­личительными чертами как умение связывать сложную, многослойную конструкцию в голове единовремен­но, выражать и отстаивать свое про­фессиональное мнение и, конечно же, управлять проектами (привлекать спе­циалистов в рабочую группу из разных Бизнес-направлений, планировать дея­тельность, координировать, мотиви­ровать, контролировать и т.д.). Они должны быть безупречными профес­сионалами.

- Лично вы как руководитель блока в этих обсуждениях, творческих спорах какую позицию занимаете?

- Я занимаю позицию модератора. Интеллектуальный обмен никогда не сможет быть эффективным в условиях жесткой иерархии, когда начальник прав априори. Но любую дискуссию необходимо направлять в правильное русло. Ведь важно выложить все идеи, все точки зрения, все опции на бумагу, проработать их. Значит, надо, чтобы участники дискуссии не стеснялись выразить свое понимание вопроса. И в этом случае я не могу занимать какую-то иерархическую позицию: вот у меня есть видение, а коллеги должны его как-то обосновать. Это неправильно.

- Что вы считаете вашим личным высшим достижением в ТНК-ВР?

- Я предпочитаю говорить о достиже­ниях нашей команды. У нас у всех еди­ные цели, и роль руководителя - моти­вировать команду на достижение этих целей, ликвидировать препятствия, встречающиеся на этом пути.

В 2010 году мы как компания начали движение за пре­делами традиционных рынков - в сторону международно­го развития. Наши приобретения и успешная интеграция активов во Вьетнаме и Венесуэле позволят диверсифици­ровать портфель активов ТНК-ВР и развить новые профес­сиональные компетенции, которые мы сможем применить, развивая российские активы Компании.

В этом году можно говорить о значительном улучшении взаимодействия с нашими партнерами в Бизнес-направ­лениях. Этот прогресс стал результатом долгой работы и реализовался не только в более качественных конкретных продуктах (таких как десятилетний план), но и в самих от­ношениях: мы стали лучше понимать друг друга, слышать потребности. Этот процесс еще не закончен, но я вижу, что наше взаимодействие стало более конструктивным.

Перед нами стоят не менее амбициозные задачи, и нам еще многое предстоит сделать. Трансформация ТНК-ВР в международного игрока, являющегося крупнейшей частной компанией в России, - разве это не может не вдохновлять на новые достижения?

 

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ БЛОКА СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ТНК-ВР: 

1. управление стратегии и управление портфельными инвестициями:

  • Разработка и обоснование стратегии развития Компании в России и за рубежом
  • Разработка и обоснование макропредпосылок и макросценариев
  • Разработка десятилетних Контуров развития
    • Поддержка прикладных стратегий развития основных Бизнес-на­правлений Компании
    • Оптимизация портфеля активов, анализ опций развития на их стратегическое соответствие
    • Анализ деятельности конкурентов
      • Поддержка работы профильных подразделений с государственными органами 

2. управление корпоративного развития бизнеса:

  • Мониторинг и поиск новых опций развития бизнеса в соответствии со Стратегией
  • Предварительный анализ, оценка и выбор опций неорганического развития
  • Ведение предварительных переговоров с целью развития бизнеса
  • Взаимодействие с ключевыми игроками рынка
    • Взаимодействие с представителями местных органов власти в новых регионах развития бизнеса
    • Координация деятельности международных представительств 

3. управление приобретений и отчуждений:

  • Реализация сделок по приобретениям
    • Проведение комплексной проверки, в т.ч. финансовой, налоговой, юридической (due diligence)
    • Координация при проведении технических, экологических и других экспертиз
    • Защита проектов с целью одобрения на корпоративном уровне
    • Ведение переговоров с целью структурирования и закрытия сделок
      • Координация приобретений лицензий, в т.ч. участие в аукционах и конкурсах
      • Управление деятельностью совместных предприятий
      • Отчуждение хвостовых и непрофильных активов 
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”