«Сибирский спутник» 0 комментариев

Глазами генерального: сегодня и завтра спутникостроителей

Интервью с Николаем Тестоедовым, генеральным конструктором и генеральным директором ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева».

Чтобы уверенно смотреть в будущее, разумеется, необходимо эффективно работать. Однако доводится сталкиваться и с обратной силой этого утверждения: часто трудиться с наибольшей самоотдачей и результативностью помогает именно наличие уверенности в завтрашнем дне – своем и своего предприятия. В череде трудовых будней большинство из нас, как правило, имеет перед глазами лишь тот фрагмент общей картины, с которым сталкивается по долгу службы, да еще, пожалуй, обрывки спорных суждений СМИ, промышляющих на «жареных» фактах.

Одних беспокоит, хватит ли у предприятия технических и человеческих ресурсов, чтобы, не смотря на неудачные старты, сохранить запланированные государством темпы поддержания и развития отечественной орбитальной группировки. Других, напротив, волнует, будет ли так сильно увеличившийся за последние годы коллектив железногорских спутникостроителей обеспечен работой, ведь уже в конце 2013 – начале 2014 года завершится реализация коммерческих проектов, по тем контрактам, которые заключены предприятием к настоящему моменту.

Как известно, стакан, что для одних наполовину полон, для других – наполовину пуст. Но по сути, это один и тот же стакан. Попытаемся получить наиболее объективную картину сегодняшнего дня нашего предприятия и его будущего, побеседовав с генеральным конструктором и генеральным директором «ИСС» Николаем Тестоедовым.

– Николай Алексеевич, Вы возглавляете ОАО «ИСС» вот уже 7 лет. Изменился ли за это время ваш взгляд на принципы руководства предприятием?

– Нет. В предыдущие периоды на разных предприятиях страны были разные принципы, и, в первую очередь, во многих случаях, к сожалению, был реализован принцип «спасайся, кто может», когда в условиях отсутствия госзаказа руководители вместо того, чтобы сплачивать коллектив, искать работу, чем-то жертвовать, в том числе и лично, говорили: «Вот, разделю на пять направлений, пусть все выживают». Основополагающая идея нашей компании: «мы выживем, состоимся и разовьемся только тогда, когда будем выпускать базовую продукцию – спутники или иные сопутствующие продукты, такие как, например, наземные антенны». Поэтому базовый принцип – это предприятие (или предприятия, если говорить об интегрированной структуре), которое работает с основной тематикой.

Второй принцип – это сохранение и развитие ключевых технологий. Точно так же руководители многих предприятий отдали тяжелые производства, не стали развивать новые, типа «нам хватит, соберем из покупных составных частей и будем продавать». Все эти предприятия погибли. Если ты обладаешь ключевой технологией, то выживешь всегда. Если никто в России кроме нас не умеет производить навигационные и телекоммуникационные спутники негерметичного исполнения с высокой эффективностью и современным подходом к качеству, мы будем востребованы.

Ну и третий из основных принципов – это то, что на предприятии обязательно должна быть современная система управления производством и качеством. Она представляет собой единую вертикальную организационную структуру, которая по матричной схеме пронизывается проектами, как ткань продольно-поперечными нитями. Сегодня это наиболее эффективная модель управления.

– Каким вы видите предприятие через пять лет?

– Через семь...

– Хорошо, через семь.

– «Семь лет» я сказал не случайно. Мы недавно ввели в эксплуатацию цех гальваники, до этого – цех для изготовления крупногабаритных трансформируемых конструкций. Сейчас одновременно с троим еще четыре производственных корпуса и примерно к 2020 году в основном завершим строительные работы и развитие предприятия в рамках существующих заказов. Дальше мы будем проводить только модернизацию оборудования. Возможно, появятся дополнительные работы и направления, которые потребуют дополнительного строительства. Но на сегодня модель развития предприятия такова: к 2020 году мы должны полностью обеспечить современными цехами, чистыми зонами, оборудованием, технологиями, квалифицированным персоналом, инфраструктурой тот госзаказ, который нам уже предписан, и те коммерческие контракты, которые мы получим к этому времени.

– Реализация всех коммерческих проектов по уже заключенным предприятием контрактам завершается в конце 2013 – начале 2014 года. Не получится ли так , что, завершив их, коллектив, который, кстати, за последние годы вырос на 3 тысячи человек, останется без работы? Каковы перспективы «ИСС» по новым коммерческим заказам?

– Мы работаем по нескольким программам. В первую очередь, по государственным. Это Федеральная космическая программа, государственный оборонный заказ, Федеральная целевая программа «Глонасс». Кроме этого, мы работаем по коммерческим проектам – тем, которые мы получаем, выигрывая конкурсы. Сегодня мы выполняем два международных заказа. Это спутники для Казахстана и для Украины. Мы также строим пять спутников для российского заказчика – ФГУП «Космическая связь», один аппарат для ОАО «Газпром космические системы» и участвуем одновременно в нескольких конкурсах, как зарубежных, так и российских. Сегодня, к сожалению для нас, спутникостроителей, предложение превышает спрос, потому что космические аппараты стали долгоживущими. Давайте сравним: 15 лет живет спутник типа AMOS-5, а у «Горизонтов», которые мы делали к московской Олимпиаде, был трехлетний срок активного существования. При этом пропускная способность аппарата AMOS-5 в четыре раза больше. И это, не считая того, что дает цифровизация по сравнению с аналоговыми сигналами. То есть сегодня каждый спутник заменяет несколько десятков предыдущих. И хотя наблюдается очень существенное превышение потребности в услугах, повышение характеристик аппаратов опережает эти процессы. Поэтому сегодня достаточно сложно выигрываются заказы как внутри России, так и за ее пределами.

Наша диверсификация заказов, при сформированных и утвержденных до 2020 года программе вооружений и ФЦП «Глонасс», Федеральной космической программе до 2015 года (а сейчас она формируется до 2025 года), позволяет нам оставаться лидерами и иметь уверенный портфель заказов на семь-десять лет вперед. При этом мы непрерывно участвуем в коммерческих тендерах. Если мы где-то не выигрываем, это не является для предприятия какой-либо трагедией. Другое дело, что сегодня по количеству персонала «ИСС» подходит к порогу насыщения. Если мы за 6 лет выросли на 3 тысячи человек, прирастая где-то в среднем на 500-700 человек в год, то сегодня коллектив увеличивается в год на 150-200 сотрудников. Далее мы просто выйдем на некий постоянный количественный состав даже в условиях увеличения заказов, потому что мы все время закупаем новое оборудование и повышаем производительность труда.

– А что сегодня делается для повышения эффективности труда каждого сотрудника?

– Есть совокупность самых разных мер, начиная от опробованных в Советском Союзе и совершенно себя хорошо зарекомендовавших. Например, плановое снижение трудоемкости: приобретается высокопроизводительное оборудование, более современные инструменты и оснастка, осваиваются передовые технологии. Вот это в первую очередь и обеспечивает нам рост производства и производительности.

Но резервы есть во всем, в том числе и в элементарном наведении порядка. Уже притчей во языцех стала моя реакция на то, что люди в Родительский день покинули рабочие места по доброте своих начальников, которые не имели права, но отпустили подчиненных. Эти руководители жестко поправлены, потому что во всем необходим порядок. Этому способствуют и система видеоконтроля, и система автоматизированного учета рабочего времени. Не последнюю роль также играют создание нормального морального климата и социальное обеспечение работников. Если у сотрудника решены проблемы с жильем, детским садом для его ребятишек, с транспортной доступностью, он в самом деле на работе будет думать о работе.

– ОАО «ИСС» – редкий пример работодателя, развивающего такое огромное число социальных программ. Не считаете ли вы их количество избыточным? Не лучше было бы монетизировать вкладываемые в них средства и, например, увеличить заработную плату сотрудникам?

– На эту тему был очень интересный разговор на последнем собрании по выполнению Коллективного договора. Мы это обсуждали и еще раз вместе пришли к выводу, что социальные программы решают две основные задачи. Первая – это создание доступности услуг, которые человеку могут быть неподъемны в одиночку с организационной и финансовой точки зрения, например, построить профилакторий или базу отдыха. И вторая – это все-таки избирательность. Можно взять средства, выделяемые на социальные программы, поделить на всех, раздать деньги, получится 1,5 тысячи рублей дополнительно к заработной плате. Но это не решит проблемы того, кто получает 50 тысяч рублей, равно как не решит проблемы и тех, кто получает 15 тысяч рублей. Но ведь есть инвалиды, ветераны, молодые специалисты, люди, которые попали в тяжелую жизненную ситуацию, спортсмены, дети. Все наши социальные программы адресные, мы не руководствуемся принципом «Дадим поровну всем чего-нибудь», а оказываем поддержку тем, кому это нужно. Поэтому социальные программы – это как раз та самая социальная ответственность предприятия перед теми, кому надо помочь, а не просто раздать деньги. Если я сильный, здоровый, молодой, зачем мне отнимать деньги, которые предприятие хочет отдать пенсионеру или больному ребенку?

– Отвечают ли те молодые специалисты, которые сегодня приходят к нам на предприятие, Вашим внутренним критериям, предъявляемым к профессии спутникостроителя?

– Еще 10-15 лет назад был развал в образовании и промышленности. Почти все студенты, приходившие к нам и получавшие диплом, уходили – кто в торговлю, кто в автобизнес, кто в риэлтерство, и практически никто не оставался. Они не могли мне после четырех лет обучения в вузе ответить, что такое модуль Юнга, чему равна скорость света в вакууме или скорость звука в воздухе. Сегодня на предприятие приходят толковые, грамотные ребята. И это не только потому, что они стали умнее. У нас очень четко гармонизированы требования и по составу дисциплин, и по качеству образования с нашими базовыми институтами, куда мы направляем выпускников школ на обучение на бюджетные места по своим программам. Поэтому я уверен, что в перспективе спутникостроители будут такими же, как и мы сегодня, но все-таки хотелось бы, чтобы они были еще умнее и талантливее.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”