Подробнее 0 комментариев

Анатолий Седых, ОМК: «Перед ОМК стоит цель стать самой эффективной компанией в российской металлургии»

Обращение Председателя Правления ОМК Анатолия Седых к участникам программы «Производственная элита ОМК».

Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление данного материала. 

Уважаемые коллеги!

Поздравляю участников программы «Производственная элита ОМК». Напомню, из 5800 кандидатов было отобрано только 35. Я считаю, что очень почетно попасть в состав этих тридцати пяти человек.

Закономерен вопрос: зачем ОМК сегодня тратит значительные средства на программу «Производственная элита» и в какой-то степени отрывает лучших руководителей от решения производственных задач? Ведь сейчас не самое лучшее время для металлургической отрасли. По итогам шести месяцев этого года большинство российских металлургических компаний показали чистый убыток.

А делаем мы это потому, что перед ОМК стоит цель стать самой эффективной компанией в российской металлургии. На пути к достижению этой цели мы за последние десять лет осуществили крупнейшие знаковые проекты не только для ОМК, но и в целом для страны. Это – строительство линии по производству одношовных и прямошовных труб диаметром 1420 мм со стенкой до 50 мм на Выксунском металлургическом заводе. Пять лет назад мы завершили строительство ЛПК – одного из самых уникальных комплексов по производству рулонов в мировой металлургии. В 2011 году вступил в строй МКС-5000 – самый современный на сегодня толстолистовой стан в мире. В минувшем году мы завершили строительство трубного завода в США. Он был построен за рекордные девять месяцев и заслуженно получил одну из самых престижных американских премий в области металлургии. Предприятие OMK-Tube было признано победителем четвертой ежегодной премии 2013 AMM Awards for Steel Excellence в номинации "Лучший гринфилд / браунфилд-проект".

Для того, чтобы стать лучшей по эффективности компанией в российской металлургии необходимо решить как минимум две большие задачи.

Первая – это правильное инвестирование средств в развитие компании, а вторая – обеспечить постоянный рост операционной эффективности компании.

Первая задача, в свою очередь, состоит из двух частей:

  • правильный выбор объектов инвестирования
  • эффективное осуществление инвестиционных проектов

В этой области ОМК за последние 10 лет накоплен огромный и, самое главное, положительный опыт. Не побоюсь показаться нескромным и скажу, что, по моему мнению, это лучший на сегодня опыт в российской металлургии. Инвестиции ОМК за 10 лет в развитие производства приближаются уже к 175 миллиардам рублей. Легко подсчитать, что инвестиционная программа ОМК находилась на среднегодовом уровне в 17-18 миллиардов рублей (или 700 миллионов долларов). При этом мы сохранили соотношение долг /EBITDA на уровне двух. Долговая нагрузка у нас по-прежнему невысокая.

Что это нам дало?

10 лет назад такие показатели как EBIDTA и чистая прибыль у нас были на порядок (то есть в десять с лишним раз) меньше, чем у трех крупнейших металлургических компаний РФ. На сегодняшний день, если взять среднюю цифру за последние пять лет по показателю EBIDTA, то мы уступаем лишь в 2-3 раза.

А по такому показателю, как чистая прибыль, мы даже обошли некоторые из этих компаний. ВМЗ заработал в прошлом году 47% от чистой прибыли семи крупнейших российских трубных заводов, а за первые шесть месяцев этого года уже 61%.

Мы достигли этого прекрасного результата благодаря двум факторам:

  • мы правильно выбрали направления инвестирования и качественно осуществили инвестиционные проекты, и все это происходило в рынке продавца.
  • конкуренты совершали стратегические ошибки. Это, прежде всего, покупка неэффективных зарубежных активов.

И еще очень важно отметить, что за эти 10 лет произошли серьезные макроэкономические изменения. В начале двухтысячных Россия имела наиболее конкурентоспособные базовые факторы производства в мире. Теперь же мы находимся по этим показателям на уровне развитых экономик мира. Так, электроэнергия, железнодорожные тарифы и газ в США сегодня дешевле, чем в РФ. При этом затраты на оплату труда за единицу продукции у нас выше, чем за рубежом, несмотря на то, что в России заработная плата ниже европейской. Причины – в низкой производительности труда на российских предприятиях.

Сегодня рынки насыщены. Практически во всех сегментах существует избыток мощностей. Например, в 2005 году мы были единственной компанией, производившей трубы диаметром 1420 мм, а сегодня таких компаний в России уже четыре. Кроме того, вступление России в ВТО открыло наш рынок для иностранных производителей труб. Наибольшую угрозу представляют китайские производители. Также надо помнить о том, что за эти годы наши конкуренты сделали выводы из своих ошибок, и новых подарков от них ждать не приходится.

Именно поэтому сегодня конкуренция между компаниями, я бы сказал, перемещается из области стратегического инвестирования в область операционной эффективности. Осознание этой ситуации пришло к нам не в текущий момент, а уже более трех лет назад. Тогда же были созданы комитеты по операционной деятельности (КОДы), на которых подробно анализировались операционные результаты деятельности компании и, в первую очередь, такие показатели, как:

  1. КЭИО (коэффициент эффективного использования оборудования)
  2. выход годного
  3. расходные коэффициенты
  4. производительность труда.

На КОДах принимались правильные решения, но существенного улучшения показателей мы все-таки не получали. И тогда мы начали искать причины этого явления. Проведя серьезное социологическое исследование, выяснили, что более 90% сотрудников компании не знают и соответственно не разделяют корпоративную культуру компании. Корпоративная культура заканчивалась на производстве уровнем начальника цеха. Точнее, ниже была своя корпоративная культура, которая как раз и мешала нам достигать требуемых показателей.

Такие показатели, как КЭИО, выход годного, расходные коэффициенты и производительность труда складываются из работы всего многотысячного коллектива, а не только 10% руководителей, которые разделяют корпоративные ценности. Мы тогда поняли, что эффективная производственная система – это ключевой фактор повышения конкурентоспособности компании.

Начали мы с привлечения консультантов из известной компании Маккинзи. Это решение дало свой результат. Но, на мой взгляд, результат был поверхностный и не продолжительный. И вот только тогда мы осознали: для того, чтобы получить устойчивый результат нужно, чтобы во главе наших бизнес единиц стояли руководители, которые были бы ярыми, я бы даже сказал фанатичными приверженцами внедрения производственной системы. Потому что только управление людьми, а не проблемами, может дать устойчивый положительный результат.

Мы изучили российский и международный опыт, еще раз более внимательно посмотрели на работающих в нашей компании людей. Основной актив ОМК – это выксунская производственная площадка, и мы приняли решение о смене руководителя предприятия. Положительных примеров построения эффективной производственной системы в российской экономике крайне мало. Самая эффективная система в России, по оценке экспертов, была внедрена на БРАЗе. И мы сделали предложение директору Братского алюминиевого завода о переходе в ОМК. Сергей Викторович Филиппов дал согласие и это значительно, на мой взгляд, повысило наш потенциал и наши шансы на успех.

Но сегодня в конкурентной борьбе выигрывают не одиночки, а команды. И нам необходимо на каждом нашем предприятии создать команду единомышленников. Я бы даже сказал соратников. Вот именно поэтому мы и хотим, чтобы программа «Производственная элита» способствовала созданию, росту и укреплению команд единомышленников.

Цель программы «Производственная элита» – подготовить внутренних профессиональных управленцев на позиции руководителей производственных подразделений компании самого различного уровня, включая уровень GENERAL. В первую очередь для повышения эффективности управления производственными подразделениями компании путем внедрения производственной системы.

Что даст участникам эта программа?

  1. Вы сможете получить новые, необходимые вам знания для системного управления производством.
  2. Вы сможете улучшить свои компетенции, а это крайне важно для управления людьми.

Полученные знания позволят вам более эффективно работать. Но только, конечно, при условии, что у каждого из вас будет высокая личная мотивированность. После окончания программы вы будете находиться в поле зрения кадрового комитета компании, и естественно, в перспективе ваши успехи могут отразиться и на занимаемой вами должности, и соответственно на совокупном доходе. Но автоматически этого не случится, для достижения таких больших целей нужно будет приложить серьезные усилия, много и упорно работать. Программа обучения очень непростая. Я желаю вам быть неравнодушными, инициативными, смелыми и настойчивыми. Не бойтесь задавать сложные вопросы и ставить перед собой масштабные задачи!

 

EBITDA – это прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации. Соотношение Долг/EBITDA позволяет понять, за какой период может компания покрыть долг прибылью. Значение 2 показывает в упрощенном виде, что текущий долг ОМК может быть погашен денежными потоками, генерируемыми компанией, за два года.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство