Опытные руководители знают, что долгосрочный успех промышленным предприятиям приносят отлаженные эффективные процессы создания товаров. То есть речь идет не о качестве конкретной продукции, а о качестве самого бизнеса. У успеха любого промышленного предприятия есть три ключа: сроки, качество, цены.
Источник: журнал «Умное производство» №8 от 08.2009г.
Автор: Евгений ПЕТРОВ
Опытные руководители знают, что долгосрочный успех промышленным предприятиям приносят отлаженные эффективные процессы создания товаров. То есть речь идет не о качестве конкретной продукции, а о качестве самого бизнеса. У успеха любого промышленного предприятия есть три ключа: сроки, качество, цены.
Сегодня принципиально важно и необходимо выходить на рынок с новыми изделиями раньше, чем это сделают ваши конкуренты. Иногда день промедления – и важнейший покупатель уже не ваш. Не менее принципиально и умение на этот рынок выходить. Производственникам необходимо научиться формировать спрос на рынке. Это очень сложно, но без этого в современных условиях глобальной конкуренции не выжить. Очень часто наши производственники находятся в заблуждении, что потенциальные покупатели сами должны следить за новинками и инновациями, происходящими на их предприятии. Многие производственники не уделяют должного внимание рекламе, имиджу своего предприятия. Максимум, что делают – это участвуют в одной-двух выставках в год. Именно неумение высших руководителей промышленных компаний торговать и непонимание психологии поведения покупателей есть причина массового банкротства таких предприятий в России в последние годы.
Однако новая волна банкротств, которая началась в 2009 году в силу мирового финансового кризиса, уже имеет причину иного порядка. Общий финансовый кризис был усугублен кризисом инновационных инженерных систем предприятий. Предприятия в силу объективных и субъективных причин оказались неспособными к эффективной модернизации. Для экономии средств новые собственники за последние десятилетия свели к минимуму конструкторские и технологические службы на предприятиях. Предполагалось, что в случае необходимости такие работы можно будет заказать в специализированных институтах. Но фактически – предприятия выжимали последние соки из еще советских технологий. В результате почти все технологические институты в стране были превращены в офисные центры и растеряли свои инженерные и научные школы.
В условиях высокой конкуренции бессмысленно предлагать потребителям и клиентам изделия невысокого качества («как смогли, так и сделали»). При этом цену диктуют не ваши издержки, а рынок. Как в этих условиях выживать? Только системной работой над снижением себестоимости продукции – и это притом, что нельзя опаздывать и нельзя жертвовать качеством.
Выбор курса на расширение производства того или иного товара или же на его сокращение, замена продукта новым или только его частичная модификация, намерение захватывать рынок продукта в начале его формирования или борьба за долю рынка, когда он уже сформировался, – эти вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое управление фирмой.
Порой приходится слышать от отечественных производителей, что они делают гораздо лучшие по качеству и более дешевые изделия, а «неразумные» покупатели берут не их продукцию, а импортную. Кто в этом виноват?
Англичане говорят: «Не бывает плохой погоды – бывают плохо одетые люди». Это выражение применительно к рассматриваемому вопросу можно пересказать так: «Не бывает плохих покупателей – бывают плохие производители и продавцы».
Кризис еще раз высветил, что продолжается период перепутья, неопределенности в развитии российской промышленности, когда можно достигать новых темпов экономического роста или, напротив, начать скатываться под уклон до стадии стагнации и депрессии.
К сожалению, в обрабатывающих отраслях промышленности, прежде всего в машиностроении, продолжается нарастание негативных явлений.
Для большинства предприятий немедленно нужно продуманное изменение организации производства: обновление устаревших фондов, освоение новых технологий, переход к инновационному типу развития, связанному с повышением качества продукции, повышением эффективности производства. И осуществить все это нужно в короткое время с минимальными инвестициями и наилучшими результатами. И здесь важен научный системный подход. Но как это сделать, если соответствующих служб на предприятиях практически не осталось, а инновационная инфраструктура отраслевых технологических институтов в стране разрушена?
Применительно к машиностроению можно сказать, что в России появилось несколько вполне профессиональных инжиниринговых фирм (предприятий инженерного консалтинга), которые оказывают услуги по проектированию новых производств и составлению планов техперевооружения. Причем подходы и методики таких консультационных фирм позволяют при минимальных затратах на модернизацию добиваться просто выдающихся результатов. На некоторых проектах в машиностроении, скажем, рост производительности труда – 20 и более раз.
В прошлых номерах мы много рассказывали об опыте компании «Солвер». Во главу угла консультанты этой фирмы ставят системный подход, базирующийся на философии «четырех этажей бизнеса».
Верхний этаж – стратегия предприятия, его рыночное позиционирование.
Третий этаж – управление бизнес-процессами предприятия.
Второй этаж – научно-проектная школа предприятия и конструкторская, технологическая подготовка производства.
А первый этаж – само производство.
Генеральный план реконструкции промышленного бизнеса, считают специалисты «Солвера», с которого нужно начать, нацелен на сбалансирование всех этажей «единого четырехэтажного здания».
Методология инженерного консалтинга предполагает последовательные этапы при модернизации производственных предприятий: экспериментальный проект на базе создаваемой электронной модели производства, затем проект внедрения, то есть освоение нового оборудования и программного обеспечения и, наконец, индустриальный проект, реализующий полномасштабное производство. На всех этапах модернизации консультанты «Солвера» сопровождают проект, документируя бизнес-процессы, постепенно передают рычаги управления специалистам самого предприятия.
Это принципиально новый инструментарий. Он опробован при осуществлении более 130 промышленных проектов за 10 лет работы инженерно-консалтинговой фирмы «Солвер».
Собственники и руководители многих предприятий осознали, что время внедрения новых технологий стало сегодня фактором критичным. Вопросы эффективности производства из разряда желательных переходят в разряд необходимых и ключевых, без этого становится просто невозможно конкурировать не только на мировом, но уже и на российском рынке.
Основная проблема в том, что предприятия пытаются внедрять новое под влиянием старых представлений, нормативов и стандартов, старых систем планирования, учета, контроля и мотивации. Без перестройки системы управления внедрение технических инноваций (оборудования, программ), как правило, не дает серьезного экономического эффекта.
Новому производству невозможно родиться в рамках старой системы управления.
Не следует путать инженерный консалтинг и инжиниринг. Различия между ними существенные. Инжиниринговые задачи могут быть частью инженерного консалтинга, но в рамках конкретного проекта. Специалисты инжиниринговой фирмы могут спроектировать прекрасное новое изделие или предложить новую технологию, но, когда возникнет потребность в следующем аналогичном продукте, предприятие не сможет само решить эту задачу. Фирмы инженерного консалтинга нацелены в основном не на решение конкретной производственной задачи, а на создание на предприятии такого бизнес-процесса, который бы позволял в будущем самостоятельно и эффективно решать задачи смены номенклатуры продукции, собственного совершенствования и модернизации.
Кардинальное отличие инжиниринга от инженерного консалтинга в том, что первый нацелен на получение результата от решения конкретной задачи, тогда как второй занимается выстраиванием процесса на предприятии, позволяющего в будущем специалистам предприятия самостоятельно решать поставленные задачи на новом уровне.
Стратегическая цель инженерного консалтинга – добиться того, чтобы предприятие могло обходиться собственными силами при быстрой смене номенклатурных планов выпуска продукции.
Заказчик фирм инженерного консалтинга получает не просто новое изделие или новую технологию, а регламентированную методику создания подобных изделий или технологий.
Обучение – важный элемент инженерного консалтинга. В методологии инженерного консалтинга обучение происходит в «боевой обстановке» реального проектирования и производства, в ходе решения практических задач.
В какой-то части концепция инженерного консалтинга пересекается с идеологией «стройного (бережливого) производства» (lean production), выдвинутой в свое время одним из руководителей Toyota Motors. Идеология «стройного производства» стоит на трех «китах», трех умениях: искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений.
И оказалось, что качественно – это не обязательно дорого и долго.
Инженерный консалтинг развивает и расширяет идеологию «стройного производства». Он предлагает более емкое понятие – «умное производство», понимая под ним оптимизированный процесс собственно производства и его технической (конструкторской и технологической) подготовки.
Важнейший постулат инженерного консалтинга состоит в том, что минимизировать необходимо производственный цикл в целом, а не его отдельные элементы, улучшая качество изделий и уменьшая их себестоимость.
Инженерно-консалтинговые фирмы – это важный инструмент преобразования машиностроительных предприятий. Они выступают как катализаторы стратегических изменений и проводники в сложнейшем деле формирования конкурентоспособного бизнеса. Это особенно актуально в условиях кризиса мировых финансов. Сегодня мы предоставляем слово руководителю фирмы, специализирующейся на инженерном консалтинге, чтобы обсудить проблемы, возникающие в процессе взаимодействия с реальным производством.
Экспертное мнение
Свое мнение о тенденциях в инжиниринге и роли государства в модернизации промышленности высказывает генеральный директор ЗАО «Инженерно-технологический центр Технополис» Александр Локтев.
– Какие существуют тенденции в инжиниринге на предприятиях?
– Ответов на этот вопрос немногим меньше, чем самих предприятий, но все-таки попробую выделить тенденции. Это условное деление заказчиков – результат нашего 12-летнего опыта работы на рынке инженерного консалтинга и более 500 разработанных проектов. Многие из них остались нереализованными, но этот опыт также пригодился, а уж сколько опыта принесли реализованные проекты и оценить сложно.
1. «Никакого инжиниринга»
Или говоря другими словами, «бери больше – кидай дальше». Эта группа предприятий не ощущает потребности ни в управленческом, ни в инженерном консалтинге. Уверенность руководителей этих предприятий, что они все последние 30-40 лет, ничего не меняя, делают все правильно, поколебать невозможно. Никаких изменений на предприятии нет, они считаются вредными, только отнимающими и без того скудные ресурсы.
2. «Старый конь борозды не испортит»
В этом случае весь инжиниринг заключается в регенерации уже существующих технологий на предприятии. Все технологии написаны на рубеже 50-60-х годов, вместо сломавшегося 40-летнего станка покупается такой же (к сожалению, наша промышленность дает такую возможность) и т.д. Иллюзия обновления есть, инвестиции есть, результата, как правило, нет – движение замещается его имитацией. Надо отметить, что это самый ВРЕДНЫЙ из существующих подходов.
3. «Сами с усами»
Это когда весь процесс инжиниринга ведется своими силами. В случае, если это крупное предприятие, имеющее собственные аналитические подразделения, вкладывающееся в образование сотрудников и т.д., такой подход может принести успех. Хотя вопрос, насколько эффективно для предприятия вкладывать средства в неключевые для себя технологии, остается открытым.
4. «Нет пророка в своем отечестве»
Эта категория заказчиков свято верит, что все ценные идею идут либо с запада, либо с востока, но уж никак ни с родной территории. Разновидностей здесь, понятно, достаточно. Есть чистые «европейцы», есть те, кто считает, что слепое следование китайским методам может обеспечить столь же быстрый рост как в Поднебесной. К этой же категории надо отнести те предприятия, которые без оглядки начали внедрение методов «бережливого производства»1. Удачность применения такого метода зависит от его комплексности. Если действительно копируется многое и правильно, то и результат будет, хотя, конечно, об опережении следует забыть.
5. «Расшивка узких мест»
В условиях финансового дефицита это, пожалуй, наиболее рациональный способ инжиниринга. Разумеется, при том условии, что расшиваемые места укладываются в некую единую стратегию развития. Наиболее эффективным здесь является метод решения отдельных задач «под ключ». Тогда заказчик получает комплексное решение с неким гарантированным результатом.
6. «Комплексный реинжиниринг»
Наиболее идеологически правильная стратегия реинжиниринга на предприятии. Дает максимальный результат не только в отдаленной перспективе, но и в самых срочных тактических решениях. Увы, доступна только тогда, когда есть менеджмент, понимающий эту необходимость, и есть акционеры, готовые также рассматривать предложения и принимать по ним соответствующие решения.
Главное, что при любом подходе к реинжинирингу должна рассматриваться его экономическая эф-фективность. Тогда вероятность правильного решения сильно возрастает.
– Какие направления востребованы в инжиниринге?
– Наша компания работает в достаточно узкой области – технологический реинжиниринг в машиностроении. Здесь востребованы практически все направления. Пожалуй, меньше всего работ ведется в заготовительном производстве. А жаль. Поскольку, имея некачественную заготовку, мы обрекаем весь дальнейший технологический процесс на меньшую эффективность.
– Что должно и может сделать государство для того, чтобы провести модернизацию промышленности?
– Когда речь заходит о государстве – первый лозунг «не мешать». Это, действительно, пожалуй, главное. А дальше государство должно стимулировать именно появление новых технологий. Не буду рассуждать о налоговых и им подобных механизмах. Их полезность и необходимость очевидна. Вот что еще можно сделать:
1. Таможенное регулирование. Снижение таможенных пошлин на технологическое оборудование и его комплектующие. Также достаточно известная и очевидная мера.
2. В тех случаях, где источником инвестиций являются государственные средства (прямо и опосредованно) необходимо всячески стимулировать их внедрение после разработки проекта «под ключ» и комплексного реинжиниринга.
3. Работа с правительствами стран-поставщиков технологий (Германия, США и т.д.) о снятии ограничений на поставку этих технологий в Россию.
И все-таки, основная инициатива должна идти от заказчика. Это ему необходимо построить конкурентоспособное производство, а опыт инженерных фирм не может здесь оказаться бесполезным.
1 Прижившийся, хотя, с точки зрения автора, крайне неудачный перевод термина Lean Manufacturing.
