Страна Росатом 0 комментариев

Сломать привычную модель

Новые технологии, смелые проекты, высокопрофессиональные кадры, современное оборудование – на ППГХО сейчас время перспектив. Однако по-настоящему эффективных преобразований без новой стратегии управления добиться невозможно. Работа в этом направлении началась. В чем суть порой болезненных, но необходимых для дальнейшего процветания предприятия нововведений, – в интервью советника генерального директора уранового холдинга «АРМЗ» Игоря Пастернака. 

– Любыми изменениями нужно руководить, это сомнений не вызывает. Но, наверное, трудно дать простую инструкцию, как именно это делать. Или есть шаблоны и готовые решения? 

– Спроектировать модели – это полдела, а вот с реализацией возникают трудности. Управление изменениями – это системы, направленные на поддержку энтузиастов и прежде всего на борьбу с сопротивлением, сила которого зависит от радикальности предлагаемых преобразований.

Управление изменениями – самая сложная область менеджмента, ибо она требует и знания спроектированной модели, и квалификации персонала, и самой методологии управления изменениями, и психологии управления, и качества корпоративной культуры. И чем масштабнее изменения, тем сложнее. Однако, как считают гуру мирового уровня – «Чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех», так как попытка изменить в компании что-то одно зачастую заставляет менять почти все. Это однозначно, когда изменения связаны с радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Например, если изменили процесс, но не изменили систему мотивации, то новый процесс будет работать только при увеличения усилий по контролю и, возможно, потребует увеличения числа контролеров. Касательно шаблонов.

Многие шаблоны и готовые решения существуют, и мастерство заключается в их правильном выборе. Коротко, формула перемен следующая: вероятность успешности изменений = неудовлетворенность существующим положением дел х привлекательность образа будущего х конкретные первые шаги к цели.

Первые два компонента относятся к внутренней PR-кампании, последний – результаты. 

– В чем, на ваш взгляд, заключаются основные принципы управления процессом изменений? 

– Преобразования начинаются с личного преобразования руководителей. Майкл Вейдер, преподаватель Российской Лин Школы, говорит о том, что топ-менеджеры должны хотеть встать и сказать: «Я хочу измениться! Я хочу учиться, чтобы в компании произошли реальные перемены. И только тогда я смогу вести свою компанию за собой к успеху». Вот почему и ключевой принцип, без которого не срабатывают все остальные, – вовлеченность высшего руководства. Именно вовлеченность, а не лояльность. Лояльность пассивна, это нейтрально-доброжелательная форма, а вовлеченность – активная форма состояния личности.

Топ-менеджеры компании должны своевременно доносить информацию о реализации программы изменений до всего персонала своих подразделений, инициировать и руководить проектами по совершенствованию деятельности по своему направлению, выявлять и публично поощрять активистов, вовлекать персонал через проведение конкурсов, деловых игр и регулярную коммуникацию. Рассматривать проблемы как возможности совершенствования, отказаться от практики наказания за ошибки.

Много ли у нас руководителей, за исключением генерального директора, вовлечено в процесс управления изменениями? К сожалению, нет. Но мы вместе должны исправить существующее положение. 

– Много критики относительно того, как это делается в нашем обществе, но каковы же причины? 

– Невовлеченность и даже незаинтересованность топ-менеджеров. Топ-менеджерам, всем без исключения, должно вбить гвоздь в голову и откусить шляпку с тем, что «выживание есть их основная задача». Тогда и совершенствованием, прежде всего организационным, не требующим больших инвестиций, они будут заниматься с удовольствием. И принимать решения, относящиеся к изменениям, и действовать они будут кратно быстрее. PR-функция должна радикально отличаться от функции массовика-затейника.

Предложения по совершенствованию как индикатор вовлеченного персонала должны быть результатом добровольного вовлечения, а не административного воздействия через разнарядку. Это очень важный момент, ибо вовлеченный персонал изменяется кратно легче. Вовлеченность – это другое эмоциональное состояние, другое поведение.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Странно, ни слова о нацпроекте "Производительность труда" и вкладе в экспертов Федеральног... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Классная политика! И почему у нас недодумались в 2008 году? Надо данный бенч предложить своим! Мы ... Политика ОАО «ТВЗ» по таре
Добрый день! Обратите внимание второй абзац - "Благодарим редакцию корпоративного журнала "... Цифровое бурение: как цифровые технологии повышают эффективность
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”