газета "Страна Росатом" 0 комментариев

Росатом: Дивизионы в центре внимания

Фокусом организационного развития станет повышение эффективности взаимодействия между госкорпорацией и дивизионами, корректное распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также разработка отраслевых правил.

В отрасли с 2009 года выстраивается трехуровневая система управления, которая включает: госкорпорацию как центр постановки задач и трансляции государственной политики; дивизионы, ответственные за реализацию бизнес-стратегии и эффективное управление активами; организации, каждая из которых отвечает за операционную деятельность в своей зонеответственности.

Сейчас, когда система управления в целом сформирована, для эффективного роста и развития необходимо проработать все моменты в части распределения ответственности и полномочий между госкорпорацией и дивизионами. С вопросами, что предстоит изменить во взаимоотношениях госкорпорации и дивизионов, мы обратились в департамент организационного развития.

ДИАЛОГ РАВНЫХ

– Ключевой вопрос, на который нам нужно ответить: какова роль госкорпорации по отношению к организациям отрасли? – говорит директор департамента Евгения Горбунова. – Совершенно очевидно, что роль эта может и должна меняться в зависимости от того, какие цели ставятся на каждом этапе развития системы управления. И так же очевидно, что конструкция, в которой мы имели сильный центр в лице госкорпорации и по сути зависимые от центра дивизионы, уже не является эффективной.

На прошедшем осенью 2011 года совещании руководителей отрасли была принята за основу целевая модель управления, основанная на взаимодействии сильной госкорпорации и сильных бизнесов. «В такой модели, мы назвали ее системой сильных бизнесов, все участники принимают ключевые для отрасли решения, в режиме конструктивного диалога», – говорит Евгения Горбунова.

Таким образом формируется система управления, в которой генеральный директор, руководители госкорпорации и генеральные директора дивизионов – единая команда, и каждый несет персональную ответственность за свое направление. Основной принцип этой команды – диалог равных, когда каждое мнение одинаково ценно для общего результата. Такой подход обеспечивает всестороннюю экспертизу решений, а значит, цели ставятся и результаты оцениваются не только с точки зрения производственной и финансовой эффективности конкретных бизнес-направлений, но и с точки зрения отраслевого результата.

ШИРЕ КРУГ

В целевой модели усиливаются позиции дивизионов и их роль в системе управления отрасли. Сегодня сформировано четыре дивизиона: горнорудный, топливный, электроэнергетический и машиностроительный. С учетом того, что самые принципиальные отраслевые решения принимаются на правлении госкорпорации, первым шагом стало включение директоров дивизионов в состав правления и назначение их на должность руководителей дивизионов в структуре госкорпорации. Это позволит им участвовать в обсуждении и представлять позицию дивизионов при принятии стратегических решений. «Главам дивизионов необходимо не просто решать локальные задачи своего бизнеса, как это было раньше, но смотреть шире – понимать, как каждое решение влияет на отрасль в целом, – отмечает Евгения Горбунова. – Это означает отход от системы кураторства в отношении дивизионов. Напомню, один из ее элементов – соответственность куратора за организацию деятельности курируемых организаций. Сильные бизнесы должны самостоятельно организовывать достижение целей. В этом смысле руководители дивизионов сами становятся кураторами бизнеса».

Еще одним инструментом, призванным усилить позиции бизнесов и состыковать дивизионы между собой, стал Операционный комитет, или Оперком. Это коллегиальный орган, который создает единое информационное пространство для руководителей бизнеса и является площадкой для принятия оперативных бизнес-решений с участием и под руководством гендиректора госкорпорации. Кроме того, регулярно обсуждаются инициативы и принимаются решения по взаимодействию при реализации междивизиональных отраслевых проектов (например, сооружения АЭС).

ВИТАМИН РОСТА

– Сегодня взаимодействие госкорпорации и дивизионов далеко не всегда сбалансировано, – комментирует Евгения Горбунова. – Теперь, на новом этапе развития, необходимо сконцентрироваться на инструментах, которые обеспечат корректное распределение ответственности и полномочий по уровням управления и повысят эффективность взаимодействия госкорпорации и дивизионов при принятии ключевых решений.

Для решения этой задачи необходимо ответить на несколько вопросов. Насколько активно госкорпорация должна вмешиваться в деятельность дивизионов и организаций? Какие решения принимать на уровне госкорпорации, а какие делегировать дивизионам и организациям? В отношении каких процессов госкорпорация должна задавать отраслевые правила? На эти вопросы предельно ясно ответил Сергей Кириенко в ходе дней информирования: «Чем ближе центр принятия решения к объекту управления, тем лучше. Все, что можно делегировать на уровень предприятия, надо делать там. Если нельзя на предприятии, нужно поднимать на уровень дивизиона. И только то, что нельзя или неэффективно решать на уровне дивизиона, надо поднимать в госкорпорацию».

– Это совершенно понятная целевая установка, к которой система управления будет приведена в ближайшие несколько лет. Придется провести ревизию всех процессов на всех трех уровнях управления отрасли и понять, какие решения без ущерба для результата могут приниматься на уровне дивизионов и организаций, а какие несут существенные риски, влияют на всю отрасль и обязательно должны быть подняты наверх, – говорит Евгения Горбунова.

Например, утверждение стратегии – одна из основных задач любой управляющей компании. Очевидно, что госкорпорация должна ставить цели перед бизнесами и оценивать их достижение. Делегировать эту задачу на уровень ниже просто невозможно. Другой пример – процессы, в которых госкорпорации достаточно сформулировать единые правила и стандарты и контролировать их исполнение. По мнению Евгении Горбуновой, именно в этой области предстоит наибольшая работа в следующий период. Во-первых, необходимо четко понимать, зачем именно в этой зоне нужны правила, какого результата с их помощью мы хотим добиться. Во-вторых, важно оценить степень и глубину отраслевых решений. Ведь процесс можно зарегламентировать так, что его исполнение станет неэффективным или просто невозможным. И, наконец, третий пример – когда госкорпорации по большому счету не существенно, как именно организован процесс, главное – результат. В таких ситуациях может не быть единых правил, но должна быть налажена система постановки целей и контроля их достижения.

– Определение роли госкорпорации – основная задача 2012 года. И здесь важно, – отмечает Евгения Горбунова, – чтобы каждый участник одинаково понимал, какое взаимодействие будет максимально эффективным.

СПРАВКА

Росатом выделяет две основные категории управляющих компаний, входящих в его состав. Первая, «бизнес», – это организации, которые занимаются производством, работают на международном рынке и являются источником прибыли. Это четыре дивизиона: горнорудный – АРМЗ, топливный – ТВЭЛ, электроэнергетический – Росэнергоатом, машиностроительный – Атомэнергомаш. Отдельно – конверсионная часть ядерного оружейного комплекса.

Второй тип компаний – «бизнес‑инкубаторы», у них есть все шансы превратиться в дивизионы в будущем. Их деятельность можно разделить на четыре основных направления:

  • перспективные материалы на базе Химпроминжиниринга – инкубатор «Перспективные материалы»
  • сооружение сложных инженерных объектов – инкубатор EPCm
  • радиационные технологии – инкубатор «Радиационные технологии»
  • управление заключительной стадией жизненного цикла АЭС и обращение с отходами – инкубатор «ЗСЖЦ»

Каждое из этих направлений находится на разных стадиях формирования.

Кроме того, существуют управляющие компании, формально не включенные в состав ГК, но поставляющие услуги для организаций отрасли на аутсорсинге.

Например, Гринатом с его компетенциями по бухучету либо Атомкомплект с функциями закупочной деятельности.

Еще один вид управляющих компаний – это те, которые помогают интегрировать дивизионы между собой. Например, «Русатом Оверсиз», где собраны компетенции по сооружению АЭС за рубежом.

Отдельно обозначены также комплекс «Наука и инновации» – управление инновациями, и АЭСК – управление заказом на капстроительство.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”