«Вестник Атомпрома» 0 комментариев

Четвертая промышленная революция в ТВЭЛ: Оборудование, кадры и новая продукция

Идеальная гармония – это вам не шутка! Если твоя компания – мировой топливный гигант, который не первое десятилетие двигает научно-технический прогресс, то первое, о чём болит голова и днём и ночью, – как в век новых технологий и автоматизации, в виду наступающей четвёртой промышленной революции решить вопрос избыточности людских ресурсов и при этом сохранить профессиональные кадры и социальную стабильность. Об этом – разговор с президентом АО «ТВЭЛ» Юрием Олениным.

Благодарим Департамент информационной политики и коммуникаций АО "ТВЭЛ" за предоставление данного материала. 

- Юрий Александрович, сегодня много говорят о четвертой промышленной революции. Нам кажется, что данное определение однозначно применимо к компании ТВЭЛ. Ведь наверняка сегодня цифровые технологии в ваших дивизионах все больше заменяют труд человека? Иными словами, машины берут производство в свои манипуляторы…

- В бизнесе есть две «священные коровы» - это рост объемов и снижение издержек. Эти две вещи заставляют работать, получать прибыль, создавать рабочие места и решать все задачи, связанные с самим бизнесом. Но приходит момент, когда возникают проблемы, по причине которых эти две основные вещи подвергаются серьезному риску и эти проблемы необходимо очень быстро решать. Иначе темпы развития бизнеса «катастрофически» упадут. Вот вы спрашиваете - как цифровые технологии влияют на компанию? Здесь ответ достаточно риторический: с помощью этих технологий мы сегодня научились работать очень быстро. Сегодня с помощью этих технологий создается, например, конструкторская документация, этот процесс значительно ускорен. Несомненно, все эти новые методы  дают нам множество преимуществ в производственном процессе, в логистических вопросах.

Но есть иные эффекты научно-технического прогресса, которые стали нас обременять. Например, сегодня разница в 5 поколений центрифуг дает десятикратное увеличение производительности. То есть производительность новых центрифуг в 10 раз больше тех, которые были 20 лет назад. Понятно, что для получения экономического эффекта эти преимущества необходимо использовать, излишки сокращать.

- То есть, попросту ликвидируете оборудование?

- Да, с какой-то его частью необходимо просто расставаться. Оборудование становится лишним. Даже воды для охлаждения газовой центрифуги нужно в 10 раз меньше, и обслуживать ее приходится меньше, и места она занимает меньше. Соответственно и персонала надо меньше. Иными словами, если этими вещами не заниматься, то сама по себе себестоимость вниз катиться не будет.

С другой стороны, экономика Советского Союза была так устроена, что мы параллельно ковали ядерный щит и развивали атомную энергетику на одних и тех же промышленных площадях. В плановой, социалистической экономике допускались и огромные площади, и большое количество персонала. Остальной мир тогда развивался по-другому: он разделил эти задачи. Строились отдельные заводы по энергетике, по производству ядерного топлива. Это и заводы AREVA, заводы Siemens, URENCO и другие, они строились как площадки для развития и сразу были компактными. Так вот мы сегодня в очень большой степени обременены тем, что когда-то было связано с решением проблем по созданию ядерного щита. Сегодня это все в какой-то степени отражается на себестоимости нашего топлива.

- То есть мы сами наличием издержек тормозим экономику? Можете привести конкретный пример?

- Скажем, содержание 1 квадратного метра площади включает в себя электроэнергию, затраты по теплу, стоимость по обслуживанию и ремонту, налоги и даже уборку территории. Как результат, 1 квадратный метр площади в зависимости от региона обходится нам от 1,0 до 3 тысяч рублей. Если есть избыточная тысяча квадратных метров, то значит, до 3 миллионов рублей расходуется впустую. А если это 1 миллион площадей? То это уже от 1,0 до 3,0 миллиардов впустую израсходованных средств!

Новые технологии либо снижают издержки производства единицы продукции, либо повышают ее качество. Как следствие, рост объемов производства, но и обезлюживание производства. Чтобы товар больше покупался и объемы росли, необходимо повышать качество изделий и дополнять технологии новыми свойствами. Но как только внедрение новой технологии позволяет уменьшить издержки,  мы тут же получаем лишние площади. Соответственно, их необходимо ликвидировать. Кроме того, в нашем случае есть существенная проблема – наши лишние площади не все бывают «чистыми», их для начала необходимо зачистить, то есть, реабилитировать.

- Внедрение технологий также вынуждает руководство идти на непопулярные меры, например, на сокращение кадров. Как решаете эту проблему?

- Уверен, хороших специалистов нельзя сокращать. В нашей компании осталось около 22 тысяч сотрудников и, в основном, они имеют по несколько образований, давно освоили все программы, которые мы запускали с целью внедрения принципов бережливого производства, включая ПСР-программы. У нас есть рабочие с тремя, а то и шестью специальностями! Это профессионалы с огромным производственным опытом, квалификация которых может быть востребована в других направлениях. Поэтому считаю, что на нас лежит ответственность по их трудоустройству. Это вызов, который сегодня стоит перед нашей компанией. Мы не можем развивать бизнес в маленьком городе, в котором начинаем сокращать профессионалов.

И здесь мы видим несколько выходов. Первый – развитие неядерных производств. То есть нам не просто нужно неядерное производство, чтобы диверсифицировать бизнес и потом улучшить финансовое состояние, нам необходимы новые бизнесы, которые одновременно решали бы социальные проблемы. Второе – это территории опережающего развития (ТОР). Заявки на создание ТОР ушли в правительство РФ от всех 3-х губернаторов, где находятся наши ЗАТО. Сегодня мы с нетерпением ждем окончательного решения, поскольку ТОРы могут дать дополнительные возможности для трудоустройства наших сотрудников.

В третьих – это работы, связанные с реабилитацией. Мы с 2010 года привели в состояние «зеленых лужаек» несколько наших объектов. Это ХМЗ в Красноярске, где была ядерная установка производящая 120 тонн порошка для ТВС. Это промышленный ураново-графитовый реактор, который в прошлом году мы практически изолировали. Кстати, впервые в истории мировой атомной отрасли удалось целиком изолировать реактор от влияния на окружающую среду. И, конечно, нельзя не упомянуть про корпус «Б» во ВНИИНМ, который по кирпичикам разобрали и на его месте сегодня также «зеленая лужайка». Практически, реализовывая такие проекты, мы даем работу нашим специалистам. Сегодня зачистить корпус или захоронить реактор – сложнейшая задача ученых, технологов, специалистов, которые работали на этих объектах. А ведь в ближайшие 25 лет у половины блоков в мире будет исчерпан не только первоначальный ресурс, но и ресурс, связанный с продлением сроков эксплуатации. Придется решать эту проблему. А значит, нам потребуется еще больше специалистов.

- Вопросы диверсификации при этом наверняка тоже актуальны. Каковы масштабы перехода предприятий ТВЭЛ на производство гражданской продукции? 

- Мы практически отделили от себя те бизнесы, которые являются для нас непрофильными, либо мы имеем возможность закупать услуги или продукцию этих бизнесов у других юрлиц. Мы этот процесс запустили еще в 2009 году и с тех пор решением руководства Росатома регулируем процесс закупок таким образом, чтобы не сразу переходить на стопроцентный рынок, а делать это постепенно. Таким образом, давая возможность нашим отделившимся бизнесам встать на ноги и адаптироваться под конкурентный рынок.

Сегодня наш высокотехнологичный бизнес в Росатоме построен на правильных основаниях: единая система закупок, единая оплата труда, строжайшая и единая система качества. Но в малом бизнесе это не играет особой роли, так как он более эффективно развивается в других условиях. Поэтому держать малые предприятия около себя просто невыгодно, по статистике они лучше развиваются без нас. Могу с радостью отметить, что первые «выведенные» бизнесы сегодня успешно развиваются, даже такой, как производство пластиковых окон в Зеленогорске. Мы думали, что он погибнет, а он увеличил объемы в два раза.

- В отдельные бизнес выводятся только обслуживающие функции? Или высокотехнологичные бизнесы тоже возможно вывести?

- Есть виды бизнеса, которые являются высокотехнологичными, в них необходимо всё выстроить по примеру атомной отрасли: чтобы работала та же система качества, что и на производстве топлива, чтобы использовались те же материалы, оборудование, которые сегодня существуют на основных заводах. Это бизнесы, вход в которые стоит дорого, но зато никто потом тебя не достанет из-за высоких технологических барьеров. Например, у нас сегодня цирконий делается на ЧМЗ, но прокатный стан работает всего 10 лет, потому что в дальнейшем он вносит изменения в сам сплав. Хотя сам стан может проработать 40 лет. Но не выбрасывать же его?! Поэтому мы научились делать изделия из титана. Остались те же рабочие, то же оборудование и та же система качества. Это маневр по использованию более высокотехнологичного оборудования, по сохранению занятости персонала, по деньгам, в дальнейшем титан даже превысит объемы основного продукта! И это даст снижение себестоимости, поскольку и с той же площади снимаем большие объемы.

То же самое мы делаем на других предприятиях. У нас есть производство лития, который используется в батарейках, аккумуляторах и так далее. Но есть еще изотоп лития-7, который используется для водоподготовки зарубежных реакторов под давлением PWR. Мы сегодня вышли на этот рынок. И производится этот литий-7 в тех же условиях, что и другие продукты из лития, и занимаются этим практически одни и те же специалисты.

- Зарубежные конкуренты не дремлют. Сложно выходить на мировые рынки с новой продукцией?

- Сложно, конечно. Во-первых, на рынках все есть, а во-вторых, на этих рынках важно качество. Ты можешь выиграть либо потребительскими свойствами, либо качеством, либо ценой, либо сервисом. Например, по литию у нас сегодня основной конкурент Китай, однако, изначально наш базовый литиевый продукт был лучше. Благодаря этому мы имеем некоторые преимущества. Остается только правильно разобраться с объемами, с ценами, которые должны снижаться при наращивании масштабов производства. И, конечно, запас по технологиям необходимо сохранять, не давая конкурентам нас догнать. Словом, быть постоянно на шаг впереди.

Мы сегодня продаем катализаторы для нефтяной промышленности, для небольших заводов, которые превращают нефть в бензин и другие полезные продукты. Сегодня по бензину мы должны иметь стандарт под «евро-5» и наши катализаторы могут это делать. Мы продаем продукцию в развивающиеся страны, такие как Лаос, Камбоджа, Вьетнам, Таиланд. Если покупают – значит, есть потребность. Есть конкуренция, но наши катализаторы лучше.

Важно и то, что наше опережение в науке всегда дает преимущество. Мы говорим, что должен быть жизненный цикл у продукта, но порой забываем, что во главе цикла стоит наука. Не всегда нужно жить по формуле: дайте науке задание и деньги, и наука вернет нам сполна, нет. Когда Рентген открыл Х-лучи, он же их не по заданию бизнеса открывал, правильно? То есть, ученый всегда может сделать то, чего не может сделать коммерсант и зачастую самостоятельно, без коммерческого запроса.

- В этом смысле не планируете избавляться от научных кадров? Может показаться, что их довольно много, а наука отходит на второй план….

- Весь мир развивает науку. У нас в отрасли есть это понимание, оно есть у руководства госкорпорации. Мы не сможем без науки двигаться дальше в развитии атомных технологий и топлива. А отобрать ученых сегодня сложно, это в СССР все шли в науку, а потом появилась пропасть… все занялись бизнесом, чтобы выжить. В итоге, сегодня есть бизнес, и он уводит часть способных и талантливых. Отобрать научные кадры становится все сложнее, их меньше стало. Многие уезжают.

- Научная база в ваших институтах обновляется?

- Знаете, есть три основные вещи, необходимые для развития науки: проблема, которая должна «плющить» ученого, сам ученый, который должен обладать определенными знаниями и способностью к озарению, и база, на которой он может эти исследования делать. Увы, не всегда удается гармонизировать эти три фактора. Что можно, мы стараемся сегодня сделать. Но, к сожалению, оборудование научное никогда не используется на 100%. Если промышленное оборудование загружаешь в три смены и на «полную катушку», то здесь так не бывает и поэтому оно почти всегда убыточное. Это нужно учитывать.

- Бывает неудачный вход в новый бизнес? Как вы вообще переживаете неудачи?

- Всегда есть риски, которые создает зона неопределенности. Для чего делается НИОКР? Чтоб снять неопределенность и получить новые знания. Если это совсем новое – то оно наиболее рискованное. Если вы модернизируете – риска меньше. Если вы просто увеличиваете объем выпуска, то риск тоже есть, но на порядок меньше. Самый большой риск там, где мы вкладываем деньги, чтобы получить результат, который неочевиден. Здесь есть несколько методов. Первое - надо давать деньги тем, кому доверяешь. Второе – когда мы даем деньги, то понимаем, есть еще «точка возврата». Дойдя до нее и посмотрев, что получается, можно остановиться и не потратить все деньги.

- АО «ТВЭЛ» – 20 лет. Какими вехами в истории компании или ее отдельными составляющими вы особенно гордитесь?

- Во-первых, особая гордость – конечно, это люди. ТВЭЛ сегодня является поставщиком профессиональных кадров, мы обладаем первоклассными специалистами, которые работают не только у нас, но и переходят на работу в другие дивизионы. Понимаете, мы же не на пустом месте начинали. 20 лет назад встали на путь улучшения и модернизации созданных ранее технологий. «Отцом» ТВЭЛа мы считаем Виталия Федоровича Коновалова, нашего последнего министра отрасли в СССР – именно он убедил в середине 90-ых президента Б.Н. Ельцина, который и подписал указ о создании первого крупного АО в атомной отрасли.

Все оборудование, которое относилось к фабрикационному и обогатительному переделам, было сделано либо в СССР, либо в России. Мы его улучшили, модернизировали, создали много новых технологий, которые являются сегодня передовыми. Мы горды и тем, что сделали сегодня с точки зрения роста объемов поставок, мы обеспечиваем топливом реакторы ВВЭР в Европе и совместно с компанией AREVA реакторы PWR. Уверенно выходим на рынок с нашим новым топливом ТВС-квадрат. Мы поставляем таблетки на индийские станции, экспортируем наше новое топливо в КНР. Мы горды тем, что не упускаем рынок обогащения и не было ни одного случая задержки поставок. Мы достаточно конкурентоспособны по себестоимости. Мы постоянно повышаем наши возможности по поставкам топлива и нас ограничивает только количество самих реакторов. Мы сегодня смело идем в неядерную сферу. Идем в самую сложную ее часть – высокотехнологичную, где требуются научные усилия и терпение.

В связи с 20-летием от всей души хочу поблагодарить наших ветеранов - тех, кто стоял у наших станков, кто управлял предприятиями ТВЭЛа. Успешное развитие топливной компании ТВЭЛ было бы невозможно без всемерной поддержки лично генерального директора Росатома Сергея Владиленовича Кириенко, без внимательного отношения его первого заместителя по операционному управлению, председателя совета директоров АО «ТВЭЛ» Александра Марковича Локшина и первого заместителя – директора блока по развитию и международному бизнесу Кирилла Борисовича Комарова, а также других руководителей атомной отрасли.

- Какой вы видите Топливную компанию через 5–10 лет?

- В долгосрочной перспективе я вижу ТВЭЛ глобальным технологическим лидером, современной, динамичной, гибкой и чутко реагирующей на запросы рынка и клиентов компанией, работающей на опережение. ТВЭЛ обладает большим запасом конкурентной прочности, мощной производственно-технологической базой, а главное, отличной профессиональной командой – лидеров перемен с едиными целями.

Мы, безусловно, будем выходить на рынки новых стран, создадим ядерный реактор на быстрых нейтронах с использованием технологии замыкания ядерного топливного цикла… Но для этого нужно много и много работать… Не почивать на лаврах, а именно работать. ТВЭЛ по многим параметрам – передовой дивизион. Но это ни в коем случае не успокаивает нас – мы не имеем права не только не отставать от конкурентов, мы обязаны быть всегда на шаг впереди! 

Дмитрий ЧЕРНОВ 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство