Об основных направлениях стратегии в области повышения эффективности предприятий ОАО «ТВЭЛ» рассказывает Михаил Куликов, вице-президент по стратегическому развитию топливной компании.
Газета атомной отрасли «Страна Росатом», 2010г. http://strana-rosatom.ru
Оксана Прилепина
Об основных направлениях стратегии в области повышения эффективности предприятий ОАО «ТВЭЛ» рассказывает Михаил Куликов, вице-президент по стратегическому развитию топливной компании.
— Зачем топливная компания прикладывает такие усилия к проведению ускоренной оптимизации? Почему нельзя работать в прежнем режиме?
— Топливная компания сегодня один из крупнейших игроков на мировом рынке ЯТЦ. Суммарный экспорт продукции, производимой на наших предприятиях, превышает 4 млрд. долларов США. Поэтому мы очень быстро реагируем на рыночные сигналы и понимаем тенденции изменения конъюнктуры мирового рынка ядерного топлива и обогащения.
Следует подчеркнуть, что в последние годы всё более остро встаёт вопрос глобальной конкурентоспособности. Развитие газоцентрифужной технологии на Западе обуславливает возникновение на рынке обогащения минимум двух факторов: увеличение доли долгосрочных контрактов и снижение себестоимости обогащения и, как следствие, мировых цен на ЕРР. При этом мы видим, что наши конкуренты объединяются для совместного развития производства газовых центрифуг (ГЦ). Согласно планам Urenco и AREVA, в ближайшие 10 лет будет иметь место существенный прирост ГЦ-мощностей — примерно на 24 млн. ЕРР, то есть почти в три раза. Одновременно планируется закрыть менее эффективные газодиффузионные мощности. Таким образом, во-первых, растёт общий объём эффективных разделительных мощностей у конкурентов, которые наращивают свой портфель долгосрочных контрактов под этот растущий объём; во-вторых, будет снижаться себестоимость и цена ЕРР.
Кроме того, отмечу, что, несмотря на заявленные планы многих стран развивать атомную генерацию, количество блоков АЭС в мире за последние 15 лет только сокращалось, то есть рынки сбыта пока не увеличиваются. Следовательно, возникает реальная стратегическая угроза сокращения нашей доли на мировом рынке обогащения.
В этих условиях вопросы повышения эффективности производственных процессов, оптимизации цепочки создания стоимости остаются чрезвычайно актуальными и требуют безотлагательных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых работников.
— Почему нельзя защитить конкурентную позицию на мировых рынках только с помощью маркетинговых инструментов?
— Исторически предприятия атомной отрасли создавались в рамках иной парадигмы — парадигмы «строительства» ядерного щита, где экономика процессов для мирной энергетики была во многом вторична. В силу этого мы имеем дело с предприятиями, у которых наряду с основной деятельностью имеется множество непрофильных подразделений, выполняющих как обеспечивающие производственные функции (транспорт, инструментальное производство, связь, энергетика и т.д.), так и функции по оказанию различного рода социальных услуг (общепит, медицинские услуги, курорты, дома культуры, сельхозпредприятия и т.д.). Результат такой громоздкости — качественное отставание от конкурентов по показателям производительности труда и намного более низкие зарплаты квалифицированного персонала, занятого в производственном ядре. Например, средняя зарплата на комбинатах разделительно-сублиматного комплекса отстаёт от мировых аналогов в шесть-семь раз.
— Такой разрыв создаёт серьёзные кадровые риски в условиях нарастающей глобализации?
— Очевидно, что если мы не будем поднимать людям зарплаты, мы лишимся лучших кадров. Большинство разделительных предприятий находится в закрытых административно-территориальных образованиях. Многие специалисты существенную часть семейного бюджета тратят сегодня на обучение детей, чтобы те поступали в вузы в крупных городах, оставались там работать и не возвращались домой. Это создаёт реальную кадровую угрозу. Мы убеждены в необходимости изменения данной ситуации. Здесь следует подчеркнуть, что атомная отрасль во всём мире характеризуется двумя системными приоритетами: безопасность и инновации. С точки зрения кадровой политики это, в свою очередь, означает, что к нашему персоналу мы предъявляем повышенные требования по критериям личной ответственности, уровня образованности и интеллектуального потенциала. Если мы хотим иметь лучшие кадры, мы должны платить таким людям адекватные деньги. Также очень важно обеспечить нашим сотрудникам комфортные условия жизни, а для этого нужно развивать рынок качественных услуг в местах присутствия, в сотрудничестве с муниципальными властями делать город привлекательным для проживания, особенно молодёжи.
— У топливной компании есть средства, чтобы поднять зарплаты на мировой уровень?
— Эта цель может стать достижимой только в случае применения комплексного подхода, в рамках которого представляется нужным одновременно использовать ряд ключевых инструментов: реструктуризацию, повышение операционной эффективности (в том числе посредством внедрения Производственной системы Росатома), внедрение новых технологий, централизацию и специализацию общепромышленных и обслуживающих подразделений. К сожалению, даже совокупность самых действенных инструментов не позволяет нам говорить о том, что мы сумеем в полной мере достичь интегральных показателей лучших мировых практик, поскольку в нашей стране, опять же по историческим причинам, в атомной отрасли имеется ряд объективных системных ограничителей, существенно сдерживающих наши возможности. Это, прежде всего, такие факторы, как отсутствие во многих случаях возможности разделить военное и гражданское производство, рассредоточенность цехов по территориям предприятий, устаревшие нормативы трудоёмкости и др. В связи с этим мы планируем реализацию более сложных и «тонких», если так можно выразиться, программ, направленных, например, на компактирование производственных площадок. Но подобного рода программы требуют очень тщательной инженерной и экономической проработки уже на начальном этапе — на этапе проектирования и обоснования инвестиций. В конечном итоге, как показывает опыт «ТВЭЛа», изменения к лучшему возможны и реализуемы. Благодаря преобразованиям, проведённым на предприятиях по фабрикации ядерного топлива, удалось за три года в два раза поднять среднюю зарплату и при этом в три раза увеличить производительность труда.
— Каким образом «ТВЭЛ» проводит оптимизацию работы своих предприятий?
— В «ТВЭЛе» была разработана специальная программа, которая получила название «Новый облик». В её рамках подразделения предприятий были разбиты на несколько категорий: производственно-технологическое ядро; неотделимые от ядра обеспечивающие производства; обеспечивающие и общепромышленные подразделения, которые могут быть выделены и переданы на аутсорсинг; объекты социального назначения. Для каждой из этих категорий разработана своя логика действий: в ядре должна идти оптимизация эффективности посредством модернизации, автоматизации, внедрения ПСР и т.д. Для подразделений второй категории добавляется такой инструмент как специализация и централизация, например централизация инструментального производства. В подразделениях третьей категории добавляется ещё один инструмент — аутсорсинг, решения по применению которого принимаются в каждом отдельном случае индивидуально. По четвёртой категории объектов, соцкультбыту, вопрос дальнейшего развития решается в рамках программы реструктуризации, где предусмотрены различные варианты, в том числе выделение в дочернее общество, продажа, аутсорсинг, передача в муниципалитет или ФМБА. За три года преобразований в «ТВЭЛе» был наработан большой положительный опыт в части реструктуризации непрофильных активов. По «ТВЭЛу» можно привести множество примеров успешного выделения активов в самостоятельный бизнес, когда услуга для материнской компании становилась одновременно более дешёвой и более качественной, а выделенное предприятие имело при этом коммерческий успех. Это касается, в том числе, таких направлений, как транспортный сервис, клининг, медицинское обслуживание и др.
— Любой «непрофиль», не имеющий прямого отношения к ядру, можно сразу выводить на аутсорсинг?
— Тут, мне кажется, не следует использовать определение «непрофиль». Как можно назвать «непрофилем», например, детские сады, оздоровительные центры? Эти учреждения очень важны для нас, и мы крайне заинтересованы в их сохранении и развитии — в этих детских садах занимаются наши дети, в оздоровительных учреждениях восстанавливают силы наши сотрудники. Да, эти социально-бытовые активы выводятся из производственного ядра, но мы их поддерживаем, помогаем развиваться.
Важным условием при выведении на аутсорсинг является развитие конкуренции и рыночной среды. В тех случаях, когда на территории, где расположен комбинат, нет рынка той или иной услуги и соответствующий цех (например, питания) выступает как своего рода монополист, прежде чем отправлять такое подразделение в «самостоятельное плавание», следует принять решения, позволяющие создать предпосылки к развитию конкурентной среды. Например, принять решение о разделении такого цеха на два, с тем чтобы после выделения в две самостоятельные структуры между ними возникли конкурентные отношения. Если в конкретном случае создать рыночную среду по каким- либо объективным причинам невозможно, то должны быть найдены иные, более сложные, комплексные, решения. Ещё раз подчеркну, что каждый случай в реальности имеет индивидуальные особенности и нюансы. Поэтому, чтобы не выплеснуть с водой ребёнка, в «ТВЭЛе» сформирована и активно работает комиссия по реструктуризации, на которой проходят подробные обсуждения каждой ситуации, с максимальной полнотой выявляются риски и последствия возможных решений и делается выбор в пользу того или иного варианта на коллегиальной основе.
