"Компания НЛМК" 0 комментариев

Clabecq, La Louviere и возвращение к прибыльности: как НЛМК работает в Бельгии

Президент Группы НЛМК Олег Багрин в интервью бельгийскому журналу Trends-Tendances рассказал о глобальной стратегии компании и роли, которую играет в ней Бельгия. 

Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала 

- В 2014 году вы разработали трехлетний бизнес-план для Clabecq и La Louvière. Можно ли подвести промежуточные итоги этого плана?

- Действительно, у нас есть трехлетний план развития, но начать надо с того, что мы работаем в Бельгии уже десять лет. Вначале как совместное предприятие с Duferco, а с 2011 года – самостоятельно. Вместе с Бельгией мы прошли долгий путь со взлетами и падениями. На первом этапе для нас был очень важен рост, а в последние годы мы сосредоточились
на повышении эффективности и конкурентоспособности. 

Повышение эффективности – это и есть основная цель трехлетнего плана, который мы согласовали  с профсоюзами и правительством Валлонии, и уже сейчас можно сказать, что мы успешно движемся к ее достижению. Например, планируя показатели текущего года для дивизиона «НЛМК Европа Плоский прокат», в который входят NLMK La Louvière и NLMK Strasbourg, мы ожидали произвести 1 млн тонн проката, но затем скорректировали прогнозы и рассчитываем получить  1,4 млн тонн – то есть на 40% выше плана. Показатель этого года получится даже выше того, что изначально планировалось  на 2017 год.

- Означает ли это, что ваш завод в La Louvière должен снова стать прибыльным с этого года?

- Нашей целью было как минимум выйти из убытка. Но, учитывая первые результаты, мы рассчитываем, что с  этого года вся технологическая цепочка по производству плоского проката в Бельгии станет прибыльной. Впервые с 2009 года. Все сложности еще не преодолены, но уже виден свет в конце тоннеля. Что касается дивизиона, который производит толстый лист, то объем его продаж растет на 10–15% с 2014 года в соответствии с бизнес-планом. Однако прибыльность этого дивизиона обеспечивают наши датские (NLMK DanSteel) и итальянские (NLMK Verona) активы, тогда как бельгийская площадка NLMK Clabecq отстает. 

- Как вы объясните отставание Clabecq?

- На предприятии шел пересмотр бизнес-модели и внедрение новых методов работы, что потребовало времени. Сейчас на NLMK Clabecq сосуществуют две эпохи: прошлое с оставшимся с прежних времен оборудованием и настоящее с новым цехом закалки и отпуска (позволяет производить сталь Q&T с высокой добавленной стоимостью. – Прим. ред.) – одним из самых передовых в Европе. В новом цехе мы производим высокопрочную и износостойкую сталь, востребованную, в частности, в машиностроении, энергетике и горнодобывающей отрасли. Половина продукции экспортируется за пределы Европы, что дает представление об уровне конкурентоспособности, достигнутом предприятием. 

Выпуск премиальной продукции заставил нас пересмотреть методы работы. Мы построили логистические и сервисные центры рядом с клиентами, например, недалеко от горнопромышленных предприятий в Бразилии, Перу, а также в Сингапуре, чтобы быть ближе к Австралии. Эта модель нетипична для металлургии: мы продаем сталь не тоннами, а листами, поштучно. Нашей команде потребовалось время для того, чтобы внедрить новую модель, приблизиться к рынкам сбыта. Это действительно новшество в нашей отрасли. Благодаря новой бизнес-модели NLMK Clabecq развивается как экспортер, что, конечно, выгодно для Бельгии. 

- О профсоюзах Валлонии ходит слава зачинщиков забастовок. Вы разделяете это мнение?

- Я бы хотел отметить большие и позитивные изменения со времени нашего прихода в Бельгию. Десять лет назад можно было смело сказать, что профсоюзы фактически контролируют заводы: не только решают, сколько человек должны работать на предприятии, но и какую именно работу эти сотрудники должны выполнять. И если задавался вопрос «А почему так?», был ответ: «Потому что так было всегда». 

- Но вам удалось провести большую реорганизацию...

- Да, действительно, реорганизация очень значительная: на заводе La Louvière, включая производство сортового проката, работало 1,5 тыс. человек. Сейчас штат сокращен до 500 человек. Несмотря на это, серьезных волнений не было. Почему? Потому что на предприятии мы выстроили, на мой взгляд, хорошие доверительные отношения, разъясняя свою позицию и обмениваясь информацией. И когда я говорю «мы», я имею в виду и работодателей, и работников. 

Если мы хотим выжить в мире, где Китай экспортирует более 100 млн тонн стали, что сопоставимо с производством всей Европы, мы должны меняться. Кризис нам помог в этом. Все видели, как в Льеже, Генте, в Великобритании и других регионах закрывались заводы и проводились серьезные реорганизации. Эти примеры способствовали осознанию того, что ситуация экстренная. В результате наши отношения с профсоюзами стали более конструктивными. Нам удалось показать сотрудникам, что для операций, в которых на других заводах задействовано десять человек, у нас требовалось двадцать или тридцать. Естественно, сокращение численности вовсе не наша цель. Но что делать, если конкуренты поступают именно так. Вместе мы смогли создать более рациональные, эффективные процессы производства. Это гарантировало будущее и сотрудникам, и компаниям, ведь мы все в одной лодке. 

- Когда профсоюзы соглашаются на сокращение численности, зачастую это связано с  обещаниями руководства провести модернизацию оборудования. Сколько вы инвестировали на заводах Clabecq и La Louvière?

- Наше участие не сводится лишь к инвестициям. Необходимо не только повысить эффективность производства, но также сделать работу более привлекательной и безопасной для сотрудников. Нам удалось сократить количество производственных травм на 80%, мы вернулись к средним для Европы показателям. Такой уровень безопасности меняет подход к работе, отношение персонала. Благодаря этому сегодняшняя корпоративная культура стала совершенно иной. 

Возвращаясь к вашему вопросу, мы инвестировали более одного миллиарда евро в наши европейские площадки. В NLMK La Louvière мы вложили около 100 млн евро, а новый цех закалки и отпуска на заводе NLMK Clabecq обошелся в 130 млн евро. Я думаю, это более чем значительные инвестиции. Но при этом необходимо повышать эффективность производства, иначе инвестированные средства будут потрачены впустую. Мы серьезно продвинулись в этом направлении, о чем уже сейчас свидетельствуют промежуточные результаты выполнения трехлетнего бизнес-плана. Они доказывают, что здесь, в Бельгии, мы можем создавать металлургические площадки мирового уровня. Поэтому мы рассматриваем возможность новых инвестиций. 

- Вы уже определили, во что будете инвестировать? 

- Группа НЛМК сейчас работает над новой стратегией развития, в том числе в отношении европейских активов. Стратегия примет свои очертания в следующем году, тогда мы о ней и расскажем. Бельгия, конечно, займет в ней важное место, но пока рано говорить о конкретных планах. Наши площадки в последние годы существенно повысили эффективность, и это дало нам уверенность в дальнейших возможностях роста Группы НЛМК. 

Даже в ходе реструктуризации мы ежегодно инвестировали около 30 млн евро в проекты развития или поддержания европейских активов. На NLMK La Louvière, например, завершен проект увеличения веса рулонов, который повысил производительность оборудования и помог предприятию нарастить объемы производства и продаж. Сегодня Группа НЛМК производит 16 млн тонн стали в год, но мы могли бы увеличить этот показатель до 20 млн тонн к 2020 году. Это  означает инвестиции в новые проекты. 

- Группа собирается инвестировать. Но не обязательно в Бельгии…

- НЛМК – это не просто набор активов, это единая технологическая цепочка, что, я думаю, делает нас довольно уникальными в отрасли. Группа НЛМК задумана как внутренне взаимосвязанный механизм, где каждое предприятие зависит от других: российские активы – от бельгийских, американские – от российских и т.д. И если мы хотим расти в России, мы должны расти и за рубежом, поскольку в нашей цепочке все взаимосвязано.
 

Добившись повышения операционной эффективности наших площадок, Группа НЛМК сейчас более чем когда-либо открыта для проектов, направленных на  дальнейшее развитие и рост. В Европе мы рассматриваем, в частности, различные нишевые рынки, сегменты металлопроката с высокой добавленной стоимостью. И Бельгия будет играть в этом важную роль, так как находится в самом сердце Европы и обеспечивает быстрый доступ ко многим странам. Это уже видно сейчас на примере продаж толстолистового проката Q&T, который производится на NLMK Clabecq. На NLMK La Louvière мы перезапустили производство на стане Quatro-2, который не работал с 2008 года. Производственная мощность предприятия выросла на 150 тыс. тонн и продолжит постепенно расти в дальнейшем. 

- То есть вы в Бельгии надолго...

- Конечно. К тому же мы выбрали Бельгию для размещения штаб-квартиры NLMK International, обновленной структуры для управления нашими зарубежными активами. Ее задача – продвигать корпоративную культуру Группы НЛМК, способствовать трансферу лучших практик и опыта... 

Мы выбрали для офиса Бельгию, с одной стороны, по причине географической близости к нашим европейским активам, а с другой стороны, из-за успешного опыта реструктуризации NLMK La Louvière. За несколько лет площадка прошла путь от убыточного завода до предприятия мирового класса по уровню эффективности. Мы хотим использовать этот опыт для того, чтобы помочь другим нашим площадкам следовать тем же путем. 

- Когда планируется открытие этого офиса?

- В конце года. Мы уже провели некоторые назначения. Например, Бен де Вос, который ранее возглавлял площадку La Louvière, стал председателем правления NLMK International. В перспективе в офисе NLMK International в Бельгии будет работать 10–15 человек. 

- Что касается площадок Clabecq и La Louvière, каковы там перспективы увеличения штата?

- Благодаря оптимизации процессов сегодня предприятия производят столько же продукции, сколько до кризиса, притом что численность их персонала вдвое меньше. Однако в какой-то момент процесс роста производства без увеличения численности сотрудников достигает естественных пределов. Если рост рынка продолжится, нам придется подумать об увеличении штата технологического персонала в Бельгии. 

- Правительство Валлонии является вашим партнером: через компанию SOGEPA оно контролирует 49% акций всех ваших активов в Бельгии. Что вы думаете об этом частно-государственном партнерстве?

- Мы высоко ценим это партнерство, особенно работу с новой командой SOGEPA. Было бы ошибкой рассматривать SOGEPA как государственный банк или что-то подобное. Они профессиональные инвесторы. НЛМК не нуждается в финансовом партнере, поскольку может привлекать кредиты под низкие проценты на рынке. 

SOGEPA сотрудничает с нами как инвестор и имеет трех представителей в совете директоров. Мы вместе разрабатывали бизнес-план. Они привносят экспертизу в области финансов, продаж, кадровых ресурсов, в сфере связей с общественными организациями, крупными транспортными компаниями. Они консультируют нас по вопросам отношений  с профсоюзами, рекомендуют, как лучше донести наши идеи до рабочих. У них по-настоящему прагматичный подход, и это нам очень помогает. Таким образом, когда проводится реструктуризация и меняются привычки, в этом участвует не только иностранная компания, но вместе с ней и правительство Валлонии. 

- Существуют ли у вас схожие отношения с общественными организациями в других странах?

- Нет, такой опыт для нас уникален. И это отличный пример того, каким может быть частно-государственное партнерство. 

- Является ли оно выгодным для Валлонии?

- Я полагаю, что да. 

- Если валлонские власти – ваши партнеры, то европейские, напротив, инициировали антидемпинговое разбирательство против НЛМК. Как вы реагируете на это?

- Мы международная компания. Меньше, чем, например, Arcelor-Mittal, но тем не менее международная, с сетью заводов в Европе, которые производят 3 млн тонн стальной продукции в год. 

Прокат, который мы выпускаем в Европе, продается на европейском рынке, за исключением продукции NLMK Clabecq. Ряд продуктовых категорий производится и в России, но, разумеется, мы не стремимся экспортировать эту продукцию в Европу, поскольку нет смысла каннибализировать продажи наших европейских заводов. Как я уже сказал, в нашей группе все предприятия тесно связаны друг с другом: если страдают одни площадки, страдают и другие. Если мы что-то продаем в Европе, мы работаем с иными категориями клиентов и не демпингуем. Наши данные показывают, что мы не продаем ниже рыночной цены или себестоимости. 

- Выводы, к которым пришли европейские контролеры, отличаются от ваших...

- Мы стали жертвой предвзятого отношения со стороны Европейской комиссии. Мы были в высшей степени транспарентными: предоставили проверяющим все данные, представители Комиссии посетили наши предприятия. В итоге после годового расследования они не нашли ничего лучше, чем применить к нам статью о несотрудничестве, то есть якобы мы отказались сотрудничать в ходе расследования. Это нонсенс. В результате мы должны по предварительному решению платить импортную пошлину в размере 36,1%, притом что демпинговая маржа у нас отсутствует. Это равносильно закрытию европейского рынка для наших российских заводов. 

В то же время Китай, у которого демпинговая маржа подтверждена на уровне от 50 до 60%, должен уплачивать импортную пошлину не более 16%. В США эта же китайская сталь облагается пошлиной свыше 500%! 

- Будете ли вы оспаривать это европейское решение?

- Да, мы обратимся в Европейский суд ВТО. Воспользуемся всеми доступными нам законными инструментами, в том числе подадим жалобу на то, как себя вела официальная делегация Европейской комиссии во время проведения расследований. 

Комиссия должна устанавливать стандарты, определять нормы добросовестной конкуренции, корректного поведения. Как можно жаловаться на то, как поступают Китай, Россия или другие страны, если вы сами не соблюдаете правила? Антидемпинговые меры являются экономическим инструментом, их нельзя использовать в качестве политического инструмента. 

- Не сложилось ли у вас впечатление, что к российским инвесторам здесь относятся с пристрастием?

- Я бы так не сказал. Но в нашем случае комиссия не соблюдает свои собственные правила. Это подрывает доверие, а, как вы знаете, без доверия нет ни развития бизнеса, ни привлечения инвестиций. 

Источник: журнал Trends-Tendances

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”