www.gazprom-neft.ru 0 комментариев

Перестройка – за три года: Менеджеры «Газпром нефти» превратили NIS из убыточного госмонополиста в прибыльную рыночную компанию

В феврале исполнилось три года с момента перехода контроля над сербской компанией Naftna Industrija Srbije (NIS) к «Газпром нефти». За это время компания пережила радикальную трансформацию, сумела справиться с накопившимися проблемами, разработала и начала внедрять долгосрочную «Стратегию-2020», стала самой прибыльной компанией Сербии и вошла в тройку наиболее эффективных бизнес-структур Балканского региона. А на последнем расширенном заседании правления «Газпром нефти» NIS был назван одним из основных драйверов роста операционной прибыли группы «Газпром нефть» в 2011 году – сербская компания дала прибавку к EBITDA в 8 млрд рублей.

Анатолий Поморцев


С ШИРОКО ЗАКРЫТЫМИ ГЛАЗАМИ

Переговоры о продаже контрольного пакета NIS шли долго и весьма непросто. Начавшийся в 2007 году процесс, финалом которого стало подписание Соглашения о стратегическом партнерстве России и Сербии в нефтегазовой сфере, не раз был на грани остановки, причем именно из-за NIS. Некоторые представителисербского правительства резко выступали против предложенных Россией условий покупки 51% акций сербской компании – речь шла о € 400 млн, инвестпакете в размере €548 млн евро и жестко ограниченной во времени модернизации производственного комплекса компании. Соответствующим был и тон сербских средств массовой информации - информационный фон был явно не в пользу российского инвестора.

Однако в итоге стороны обо всем договорились, и 10 февраля 51% акций NIS официально перешел в собственность «Газпром нефти». «Российская сборная» менеджеров быстро определила круг основных проблем нового актива. В компании существовал избыток персонала, причем с перекосом не в пользу работников «реального сектора» - раздут был административный аппарат.

Состояние самого «реального сектора» также оставляло желать лучшего – восстановленные после бомбежек 1999 года НПЗ в Панчево и Новом Саде работали вполсилы, в добыче применялись технологии 20-летней давности, а об инвестициях в это направление, да и в развитие компании в целом, из-за войн и санкций, с начала 90-х годов не было и речи. При этом уровень долговых обязательств NIS перевалил за отметку в $1 млрд, а в ходе аудита финансовой отчетности оказалось, что несколько лет компания, показывая на бумаге прибыль, в реальности аккумулировала убытки.

Интерес к компании в СМИ после покупки не спадал: в 2009 года вышло более 8 тыс. публикаций о NIS, значительная их часть носила негативный характер. Репутация компании таже оставляла желать лучшего: претензии предъявлялись буквально ко всему, от качества продукции до объектов благотворительности.

Ожидать прибыли от работы компании в таких условиях было бы слишком самонадеянно – 2009 год NIS закончила с «минусом» в размере 4,4 млрд динаров. Впрочем, для реалий 2009 года это был успех – годом ранее убытки составляли 57 млрд динаров.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Состояние дел в NIS говорило об одном - без немедленной разработки и реализации масштабной антикризисной программы компанию не спасти. Действовать пришлось незамедлительно - начали с кадровой оптимизации и радикального изменения структуры и бизнес-процессов  Ключевым проектом первого полугодия 2009 года стала реализация «Программы 750» - так назвали проект по добровольному уходу из компании «лишних» людей, не соответствовавших новым задачам NIS по своим профессиональным качествам. Выплата увольняющимся сотрудникам по €750 за год стажа, как того требовал договор купли-продажи акций компании, стала беспрецедентной для Сербии – ранее подобные выплаты не превышали €350. В 2009 году в программе приняли участие около 1,5 тыс. человек, что серьезно улучшило показатели эффективности NIS, численность сотрудников компании снизилась с 16 до 9 тыс. человек, причем большая часть ушла на «экономичных» индивидуальных условиях, позволивших сберечь значительные финансовые средства.

Одновременно начались серьезные изменения на НПЗ: в Панчево было запущено строительство комплекса гидрокрекинга (MHC\DHT), начато производство «евродизеля», который раньше поступал в Сербию только из-за рубежа, рентабельность добычи возросла на 50%, а затраты на закупки были снижены более чем на треть.

Параллельно реализовывались и другие антикризисные меры - за 2009-2010 годы кредитная нагрузка сократилась на треть, почти в три раза вырос показатель EBITDA (c 10,4 до 32,4 млрд динаров), за счет применения новых подходов и технологий более чем на 30% увеличился объем добычи нефти на территории Сербии. Усилий для того, чтобы переломить многолетние негативные тенденции, потребовалось много – привлекались новые менеджеры европейского уровня, шла технологическая и финансовая помощь от «Газпром нефти», реализовывалась агрессивная инвестпрограмма, была сформулирована и внедрена новая информационная политика, позволившая минимизировать репутационные риски.

«В 2009-2010 годах нам удалось сделать главное. Мы не только удержали компанию на плаву, при серьезном внешнем негативе, но и сумели запустить внутренние механизмы ее развития, - рассказал генеральный директор NIS, заместитель генерального директора «Газпром нефти» Кирилл Кравченко. -Структурные и технологические изменения затронули все сферы деятельности NIS – от разведки и сервисов до переработки и ритейла. И практически везде по итогам 2010 года результаты оказались лучше, чем раньше».

В 2010 году NIS стал первой (и пока единственной) «голубой» фишкой Белградской биржи, акционерами которой стали более 4 млн граждан Сербии. А самым очевидным показателем эффекта «антикризисных» преобразований стала чистая прибыль в размере 16,5 млрд динаров, показанная компанией по итогам 2010 года.

ВРЕМЯ РОСТА

Одновременно с оперативной реализацией антикризисной программы топ-менеджмент NIS разрабатывал долгосрочную стратегию развития компании. В начале 2011 года она была принята советом директоров и получила условное название «Пять пятерок NIS». Концепция предполагала, что к 2020 году upstream компании выйдет на 5 млн тонн добычи, блок переработки – на 5 млн тонн переработки, ритейл – на аналогичный уровень продаж. Кроме того, стратегия предусматривала внедрение современных европейских стандартов управления («евро-5»), а все вместе должно было бы дать в результате рекордную стоимость акций компании – 5тыс. динаров за штуку. Проще говоря, к 2020 году NIS, из национальной нефтяной компании, должна превратиться в региональный энергохолдинг, лидера по эффективности на Балканах.

Реализовывать стратегию начали в непростых условиях – экономику Сербии накрыло волной кризиса еврозоны, правительство страны, в соответствии с обязательствами перед ЕС, провело либерализацию топливного рынка, открыв его для импорта, параллельно повышая акцизы для наполнения бюджета. Все эти явления, вместе с падением уровня жизни, отмечавшемся не только в Сербии, но и во всей Юго-Восточной Европе, крайне осложнили ситуацию – продажи топлива падали, а конкуренция, в ситуации переизбытка нефтеперарабатывающих мощностей в регионе, стремительно обострялась.

Тем не менее, NIS, создавший за предыдущие два года запас прочности и имеющий за спиной поддержку «материнской» «Газпром нефти», приступил к выполнению двух основных пунктов стратегии – реализации программы регионального развития и диверсификации сферы деятельности компании за счет формирования направления по энергетике. Первым за границы Сербии вышел upstream – в феврале 2011 года на территории Боснии и Герцеговины начала работать компания «Ядран-нафтагас», 66% акций которого контролирует NIS. В течении 2011 года аналогичные структуры появились в Румынии и Венгрии. Не исключена и возможность участия NIS в проектах на территории Хорватии, Черногории, Албании и Греции.

Зоной интереса блока «Сбыт», как и в случае с добычей, стали соседние страны – началось приобретение активов в Боснии и Герцеговине, Румынии, Болгарии. «Развитие новых каналов сбыта диктуется подготовкой к вводу в эксплуатацию в 2012 году установки MHC\DHT, работа которой увеличит объемы производства нефтепродуктов европейского качества, - пояснил глава дирекции по развитию сбыта NIS Алексей Коробов. - Кроме розничных продаж в Болгарии, Боснии и Румынии, которые являются для нас приоритетными с точки зрения логистики, мы намерены заниматься оптовыми поставками, например – в Хорватию, серьезный интерес для нас представляет и рынок Косово, на котором NIS исторически присутствовала» Впрочем, одной лишь региональной активностью сбытовики не ограничились – за два последних года были модернизированы или построены заново десятки АЗС, что позволило компании стабильно удерживать позиции на национальном розничном рынке топлива. Статегическая же цель блока «Сбыт» – формирование эффективной региональной розничной сети из 800 – 1 тыс. АЗС.

Параллельно с экспансией расширялась сфера деятельности компании – в 2011 году в составе NIS появился блок «Энергетика».В ближайшее время энергетика должна стать одним из приоритетных направлений развития NIS – утвержденная cоветом директоров стратегия развития блока предусматривает разработку неконвенциональных источников энергии и активное участие в проектах по строительству генерирующих мощностей всех типов в Сербии и регионе. Предполагают в сербской компании активно заняться нефтехимическим направлением, организовать производство базовых масел высокого качества на НПЗ в Новом Саде. В числе приоритетов – реализация программ, направленных на повышение глубины переработки нефти, без чего невозможно говорить о лидерстве по эффективности.

УСПЕХ БЕЗ ГОЛОВОКРУЖЕНИЯ

Итоги 2011 года стали для NIS вполне закономерными – несмотря на неблагоприятные внешние условия, прибыль компании выросла до 40,6 млрд динаров, показатель EBITDA составил 52,4 млрд, а добыча почти вдвое превысила уровень «кризисного» 2009 года и составила 1,52 млн т.н.э. Кроме того, удалось полностью снять вопрос репутационных рисков – в 2011 году компания стала лучшей сразу в нескольких категориях, самая значительная из которых – звание лучшей компании Сербии. По оценке руководства компании, главным фактором успеха стал человеческий – за три года в в NIS была сформирована эффективная интернациональная команда менеджеров, в которой работают граждане 22 государств, а в cовет директоров вошли независимые бизнес-эксперты международного уровня. В 2011 году начало работать представительство NIS при Евросоюзе.

Лучше всего новое качество NIS охарактеризовал президент Сербии Борис Тадич, принявший участие в открытии операторного зала НПЗ Панчево в ноябре минувшего года, по словам которого компания NIS «является фундаментом экономического сотрудничества России и Сербии».

«Не буду оригинален, если скажу, что останаливаться на достигнутом мы не намерены. Мы, скорее, лишь в начале пути, и первой промежуточной остановкой должен стать 2020 год, когда будут подводиться итоги реализации стратегии, - констатировал Кирилл Кравченко. - Пока перед нами стоит задача проведения дальнейшей региональной экспансии, продолжения диверсификации и выхода на новые форматы деятельности. Итоги 2011 года показывают, что выбранное в 2009 году стратегическое направление развития оказалось верным, и сворачивать с него мы не намерены. В 2009 году рост инвестиций составил 29%, в 2010-м – 107%, в 2011-м – 75%, а совокупная сумма, вложенная в развитие NIS с 2009 года составила €1,5 млрд. В наших планах инвестировать в NIS в ближайшие три года еще €1,5 млрд евро».

Слова генерального директора NIS подтверждают и предварительные данные за I квартал 2012 года – EBITDA NIS за этот период составила 15,5 млрд динаров, что в два раза больше, чем за тот же период 2011 года, а объем инвестиций вырос втрое. В то же время ситуация на региональным топливном рынке в условиях экономического кризиса и избытка перерабатывающих мощностей остается сложной, конкуренция обостряется и добиваться положительных результатов становится все труднее. Уже сейчас можно сказать, что 2012 год станет для NIS непростым, и время покажет, сможет ли компания сохранить позитивные тренды в условиях рынка. Рецепт решения проблем известен – постоянное повышение эффективности, по которому компания идет уже три года.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”